Překvapivě krátká, ale přesto hodnotná kniha. Odnesla jsem si z ní spoustu nových myšlenek a lepší pochopení našeho SECI modelu a našeho fungování (učící se organizace)
Učící se organizace je jedinečný přístup k řízení tvorby nových znalostí. Inovování není bráné jako specializovaná aktivita, ale je to způsob chování nebo skoro stav bytí, ve kterém jsou všichni knowledge-workers podnikavci. Vyžaduje to začít přemýšlet jinak o organizačním uspořádání i o rolích jednotlivých lidí v organizaci – sami o sobě musí začít přemýšlet jinak, aby začali znalost přenášet.
Spirála znalostí
Všechno začíná u jednotlivce od něj je potřeba znalost transformovat do organizace, aby byla nová znalost hodnotná pro organizaci jako celek. Umožnění toho aby tyto osobní znalosti byly dostupné všem, je ústřední aktivita učící se organizace. Děje se to kontinuálně a ve všech úrovních organizace, všemi směry. Jde především o pohyb mezi dvěma typy znalostí:
Tacitní znalost, ta je vysoce osobní, těžko vyjádřitelná, je také spojená s akcí a individuální vazbou na specifický kontext. "Know-how" ale je těžké vysvětlit vědecky, exaktně co je za tím. Má důležitou kognitivní dimenzi. Sestává se z mentálních modelů, přesvědčení a perspektiv natolik zvnitřněné že je nevnímáme. Z toho důvodu tyto modely hluboce určují, jak vnímáme svět kolem nás.
Explicitní znalost - formální, explicitní, jednoduše sdělitelná
Dochází k přesunu těchto znalostí (SECI model – základ též našeho učení)
Tacit – tacit (SOCIALIZACE)
Někdy jedinec sdílí tacitní znalost přímo s někým jiným. Lze se to též naučit skrze pozorování, imitaci a cvičení. Tak se stanou součástí jeho základnou tacitních znalostí.
Ale sama o sobě je tohle limitovaná forma tvorby znalostí. Nelze skrze ní získat systematický vhled do jejich dovednosti (craft knowledge). A jelikož se nestane explicitní, tak nemůže být využita organizací jako celkem.
Explicit - explicit (KOMBINACE)
Jedinec také může kombinovat odtržené části explicitní znalosti do nového celku. Např. Když kontroler sesbírá údaje z celé organizace a dá je dokupy do finančního reportu. Report je nová znalost ve smyslu, že syntetizuje informace z mnoha různých zdrojů. Ale tato kombinace nerozšiřuje firemní již existující znalostní základnu.
Nicméně až když dojde k interakci tacitní a explicitní znalosti, tak se dějí velké věci.
Tacit- explicit (EXTERNALIZACE)
Když např. pekař artikuluje základy své tacitní znalosti o tom, jak upéct chleba, převede to do explicitní znalosti, která mu dovoluje, sdílet jí se svým týmem. Další příklad je když kontroler vyvine inovativní nový přístup ke kontrole rozpočtu založený na jeho vlastních tacitních znalostech vyvinutých za roky jeho práce.
Explicit- tacit (INTERNALIZACE)
Jak je nová explicitní znalost šířená skrze organizaci, další pracovníci si jí začínají internalizovat - využívají jí, aby rozšířili a přerámovali svou vlastní tacitní znalost.
Např. Kontrolerův návrh způsobil revizi celého finančního kontrolního systému.
V učící se organizaci existují všechna 4 tyto schémata v dynamické interakci a vytvářejí jakousi spirálu znalostí.
Artikulace (převedení tacitní znalosti do explicitní) a internalizace (využití explicitní znalosti pro rozšíření základny tacitních znalostí jedince) jsou kritickými kroky na této spirále znalostí. Důvodem je, že obě vyžadují aktivní zapojení sebe- osobní závazek. Týká se to vaší osoby, překračuje to původní vzorce.
„When employees invent new knowledge, they are also reinventing themselves, the company, and even the world.“
Obrazná vyjadřování – metafory (metoda vnímání)
Skrze ně lidé dávají dohromady to, co znají novým způsobem a začínají vyjadřovat, co vědí, ale ještě neumí sdělit. Sama o sobě nestačí, dalším krokem je analogie. Metafora je intuitivní, spojuje věci, které jsou zdánlivě nespojitelné. Analogie je více strukturovaný proces srovnávání rozporuplnosti a rozlišování odlišnosti. V čem jsou dva nápady stejné a v čem jiné. Dalším bodem procesu je model. Ve skutečnosti je těžké je od sebe odlišit.
Díky těmto pomůckám organizace předvádí jejich tacitní znalosti do explicitní. Nejdříve dochází ke spojení protichůdných věci, vyřešení těchto rozdílnosti skrze analogii a ve finále vykrystalizovaní vytvořeného konceptu a jeho vtělení do modelu, který tuto znalost zpřístupní zbytku firmy.
Řízení učící se organizace
V japonských organizacích využívají princip „redundancy“ – vědomého vytváření nadbytku informací, businessových aktivit a manažerských odpovědností. Vytváření tohoto „zbytného nadbytku“ (víc než je nutně potřeba) je prvním krokem k vytvoření učící se organizace. Nadbytek informací je potřeba, aby nutil nás Téčka častému dialogu a komunikaci. To pomáhá vytvořit společný kognitivní základ. A protože členové organizace sdílí přebytečné informace, tak dokážou vycítit, co se ostatní snaží vyjádřit. Tento nadbytek také šíří novou explicitní znalost organizací, takže může být internalizována zaměstnanci.
Dle této logiky např. v japonsku řídí vývoj produktu jako překrývající se proces, ve kterém spolu pracují různé funkční pracovní útvary.
Týmy dělí do soutěžících skupin, které vyvíjejí různé přístupy na ten samý projekt a pak se dohadují o výhodách a nevýhodách jejich návrhů. To podporuje tým, aby se na tu problematiku podíval z různých úhlů pohledu.
Další cesta jak toto podpořit je skrze strategickou rotaci zvláště mezi různými oblastmi (odděleními) – u nás crossfertilizace. Pomáhá to zaměstnancům pochopit business z více úhlů pohledu. Znalost je tak více fluidní napříč organizací.
Volný přístup k informacím o organizaci také vytváří tento „nadbytek“.
Je to sbírání drobků a pohledů malých informací (vysoce specifických informací) a uvědomění napříč organizací. Výsledkem je, že dochází ke kontinuálnímu posunu významu nové znalosti, jak je rozptýlena v organizaci.
Zmatení vzniklé nevyhnutelnými nesrovnalostmi ve významu, které se objevují ve všech organizacích, se mohou zdát jako problém. Klíčem k využití toho a zároveň zvládnutí toho je nepřetržitě vyzývat zaměstnance, aby prozkoumávali, co brali jako samozřejmost.
Úkolem manažerů v takové organizací je nasměrovat tento chaos směrem k účelnému vytváření znalostí - učení se.
Dělají to tím, že poskytují zaměstnancům koncepční rámec, který jim pomáhá pochopit jejich zkušenost. Vidíte se v tom?
Firemní vize by měla být otevřená, náchylná k různým a dokonce konfliktním interpretacím. To nám jako Téčkám a pracovním skupinám svobodu a autonomii, abychom si nastavili své vlastní cíle. To nejlepší, co vedení (koučové) mohou udělat, je vyčistit cestu od překážek a připravit půdu pro sebe-organizující se týmy. Pak je to na týmech, aby sami zjistily, co ideály koučů/Tiimi znamenají v realitě .
Týmy v těchto organizacích hrají zásadní roli, protože poskytují sdílený kontext, kde jednotlivci mohou interagovat se sebou navzájem a zapojovat se do stálého dialogu na kterém efektivní reflexe závisí. Skrze něj vytváří členové týmu nové úhly pohledu skrze dialog a diskuzi. Informace zkoumají z různých úhlů pohledu. Nakonec integrují své různé pohledy do nové kolektivní perspektivy.
Tento dialog by měl obsahovat značný konflikt a nesouhlas. Přesně takový konflikt tlačí zaměstnance k tomu, aby zpochybňovali existující předpoklady a pochopili své zkušenosti novým způsobem.
Organizace není stroj, ale žijící organismus. To samé platí o Tiimi. It can have collective sense of identify and fundamental purpose.
Toto je organizační ekvivalent sebe-znalosti, tedy sdíleného porozumění tomu, za čím společnost stojí, kam směřuje a v jakém světě chce žít. A jak chce ovlivnit svět, aby se tento cílový svět stal skutečností.
