The Team Coach´s Best Tools – Johannes Partanen
Metody, které jsou v této eseji popisovány, používáme v Tiimiakatemii od prvního ročníku. S některými z nich nám sžití trvalo déle, než jsme očekávali. Také v tuto chvíli tyto metody nepoužíváme tak, jak bychom měli. Esejí se snažím vypsat zajímavosti k jednotlivým modelům a pokouším se o sebereflexi.
Rocket model
O Rocket model jsme se začali více zajímat na konci prvního ročníku. Z mého pohledu jsme k němu přistupovali velmi násilně, po základním seznámením s jeho obsahem jsme si na letním výjezdu naplánovali jednotlivé kroky k jeho splnění, aniž bychom si položili otázku „proč?“. Rocket model je jakýsi vzor, ukázka, která by měla sloužit k inspiraci a k navedení, jak se individuálně i týmově posouvat. Násilné nastavení splnění jednotlivých stickerů modelu vedlo k jejich neplnění.
Učící se procesy Y1+Y2+Y3
· Zaujalo mě, že eseje nemusí být nutně eseje, ale klidně krátké osobní příběhy vázané k tématu obsahující reflexi.
· Ke stickerům nám schází čtecí program, u kterého mám od začátku pochyby o jeho důležitosti. Za mě je důležité si určit oblast, ve které se chci ve vybraném čase zlepšovat, ale nedokážu si sepsat dopředu čtecí plán, protože se nám často stalo, že jsme si vybranou oblast upravili/rozšířili, nebo jsme museli přečíst povinnou literaturu ke zkouškám, či jsme vytvořili nový projekt a museli jsme tak číst knihy s jinou tématikou.
· Birth Giving – výsledky nám umožní snáze komunikovat s novými zákazníky, je to naše portfolio práce pro opravdové zákazníky, kde jsme teorii převedli do praxe.
· Zamyšlení k projektům: Pořád máme pocit, že musíme vytvářet velké projekty, ale vlastně v každé knize o TAP se jako příklady uvádí prodej stromků, zmrzliny nebo balení dárků – jednoduché projekty, na kterých se dá vyzkoušet spousta věcí. Snažíme se být velcí a neúspěch nás pak demotivuje.
Zákaznické procesy A3+A2+A1
· Zákaznické schůzky mají být organizovány ihned po založení společnosti, na první schůzky jde i kouč, píše se report a snažíme se pochopit potřeby zákazníka. Co nejlepšího mu můžeme nabídnout? Jak můžeme vyřešit jeho problémy?
· Nevedeme si týmový network – máme týmově kontakty na zajímavé osobnosti, které občas využíváme, ale nemáme žádnou týmovou databázi, pouze celokomunitní.
· Vizitky, brožury – vždy, když jdeme do některé firmy, nebo děje nějaká zajímavá akce, tak si vyčítáme, že jsme si zapomněli udělat vizitky. TAP by měla mít i vlastní brožuru, kde by byly základní informace o studijním programu a představené obchodní týmové společnosti + popsaná možná spolupráce.
· Měli bychom mít více spoluprací s firmami z venku a stát se společně učícími se partnery.
Leadership procesy J1+J2
· Zásadní chyba, kterou jsme dělali! – Leading thoughts se mají každý rok v týmu aktualizovat, takže je možné je pozměnit. My jsme k jejich tvorbě přistupovali zcela vážně, brali jsme to tak, že jsou na celé tři roky. Možná, že by bylo lepší si Leading thoughts stanovit vždy jen na rok, protože to je doba, která není tak těžce představitelná. My jsme byli z prvního ročníku, nevěděli jsme, co nás čeká, a v tu chvíli se nedá plánovat na tři roky dopředu, když člověk teprve poznává prostředí, ve kterém se ocitl.
· Další chybou bylo, že si nejdříve každý z nás měl ujasnit svou vizi a hodnoty, teprve poté se mělo přejít k tvorbě týmových vizí.
· Důležité zjištění! Cesta kolem světa není vize, ale cíl.
Inovační procesy I1+I2
· Málo diskutujeme nad problémy, máme pocit, že se málo vzděláváme, tak si z Training session děláme přednášky a odmítáme diskuzi a dialog, který není založený na faktech. Občas mi to připadá škoda, protože jsou témata, nad kterými bych se chtěla společně třeba jen zamyslet.
· K Birth Givingům můžeme oslovit i zákazníky, pro které jsme vymýšlení hledali v minulosti.
Brandové procesy B1+B2
· Za brand Tiimiakatemie jsou zodpovědní koučové a teampreneuři.
· Každá týmová obchodní společnost by měla mít zapamatovatelný slogan, který utkví v hlavě zákazníkům.
· Málo používáme Tiimiakatemia brand v projektových prezentacích.
Podpůrné procesy – finance a koučování T+TV
· Z finančních cílů se má vycházet při plánování vývoje týmu.
· Nestřídáme se pravidelně v rolích – finanční manažer týmu má ve funkci být vždy jeden rok. To, že by se role poté ujal další člen týmu, by mu mohlo pomoci se vzdělat v oblasti, ke které nemá třeba tak blízko.
· Finanční manažer pomáhá naplánovat cestu kolem světa z hlediska finančních prostředků týmové společnosti.
ATP – Applying Theory to Practice
· ATP model by měl být každodenní záležitostí.
· Málo propojujeme jednotlivé fáze projektu a přípravu na něj.
· Název Motorola pochází z americké firmy Motorola, ve které projektoví manažeři psali poprojektové zhodnocení a dali vzniknout otázkám, které máme v Post-motorole.
· Cíle v motorolách projektů mají být jasně definované.
· Forma Learning Contractu je volná – málo toho využíváme. Skvělým řešením, než psát několikastránkový dokument, by bylo vytvořit Contract v myšlenkové mapě.
· Tím, že píšeme eseje, se učíme více přemýšlet nad našimi postupy.
· Reporty jsou v Tiimiakatemii důležité, pomáhají nám reportovat a zhodnocovat naše pokroky.
· Projektový manažer by si měl vybírat členy svého týmu. To se u nás v projektech neděje, většinou se spojí lidé, kteří si rozumějí a společně vymyslí projekt.
· Původním účelem Birth Givingů bylo nahradit zkoušku jednotlivce.
Skill Profile
· „Skill Profile should be seen as a tool for stimulation thoughts.“
· V každé oblasti dosáhnout alespoň stupně tři.
· Jedná se o pomůcku, která nám říká, kam se můžeme posunout a včem jsme se zlepšili. Pomáhá nám stanovovat si cíle.
· V Tiimiakatemii nehodnotíme známkami ani čísly.
· 360° hodnocení se říká hodnocení ze všech stran
Další postřehy
· V TAP nám chybí intenzivní kurzy, kterých by se téčka mohla zúčastnit (kromě leadership programu). První krok k uspořádání takového kurzu může přijít od kohokoli.
