Úvod
Nová rychlá doba vyžaduje neustálou inovaci. To již asi víme, ale jaktože to nějaké firmy zvládají a některé to posílá do propadliště dějin? Tato uzoučká anglická kniha pojednává o nutnosti vytvoření Knowledge-creating company, o potřebě rychlého nabití a aplikace nových znalostí. Tak se pojďme podívat jak na to.
Obsah knihy
Na začátku se vzhlíží k japonským firmám jako jsou Honda či Canon. Stejně jako se u Japonska inspirujeme v technologii dle knihy bychom se měli inspirovat i u schopnosti vytváření znalostí (a celkově knowledge-creating company).
Společnost není vnímaná jako stroj ale jako živý organismus, v knize najdeme i přirovnání v sebepoznání a i proto zde nehrají roli pouze myšlenky, ale i ideály jednotlivců, které následně pohání inovace. Celkově se zde objevuje velký důraz na jednotlivce, jeho osobní zájem, závazek ke společnosti, jeho participace ve společnosti je vnímaná jako jeho mise.
“Jedná se o organizační ekvivalent sebepoznání - sdílené chápání toho, co společnost představuje, kam směřuje, v jakém světě chce žít, a co je nejdůležitější, jak tento svět uskutečnit.”
Tyto firmy také používají takzvanou rotaci zaměstnanců, která pomáhá lepšímu pochopení chodu celé firmy. Za 10 let má zaměstnanec alespoň 3 různé pozice. Všichni mají dostupné všechny informace v jedné databázi.
Tacit and explicit knowledge
Tacit knowledge - “ We can know more than we can tell.” Nazývané také know-how, těžko se popisuje, je to v nás, zkušenosti, mentální modely, přesvědčení, perspektiva, intuice. Není to nijak počitatelné.
Explicit knowledge - specifická znalost, kterou lze vyjádřit nějakou konkrétní formou - spočítat, napsat. Lze lehko předávat mezi lidmi.
Mezi tacitní a explicitní znalostí jsou tyto vztahy:
Tacitní-tacitní: když se naučíme pomocí pozorování, naslouchání či zkoušení tacitní znalosti od někoho jiného.
Explicitní-explicitní: když vezmu určitá data a vytvořím z nich data nová. Vezmu finance a vytvořím z nich finanční rozpočet.
Tacitní-explicitní: když se něco naučíme dle prvního bodu, ale přeneseme to do dat.
Explicitní-tacitní: když se explicitní znalost postupně přemění do tacitních, je pro nás poté běžná, rutinní.
ATP
GimiTimi splňuje plno principů, které jsou v této knize, například:
Kde vidím mezeru a prostor pro zlepšení je dát větší důraz na společnou ideu (vizi, cíl), kterou jsme již dobře definovali a nastavili, ale stále jsme neudělali konkrétní akční kroky - nastavení finančního plánu, abychom dosáhli finančního cíle a mohli odcestovat, vydělávání více peněz a jejich následné odkládání na tento účel. Tyto kroky by nás mohli posunout abychom byli více zainteresovaní, měli větší motivaci a hledali nové cesty jak je efektivněji vydělat (jelikož už nebudeme “na nule”).
Zároveň i vnímám, že společná idea není obecně tak silná jako v uváděných příkladech v knize, nepřijde mi to však špatně, jelikož vnímám velké rozdíly mezi naším prostředím a například japonskou firmou.
Každopádně troufnu si říct, že jsme knowledge-creating company, jdeme po správné cestě a snažíme se dodržovat její principy. Samozřejmě jsme na jiné úrovni i bych řekla v jiné dimenzi(:D) než popisované japonské firmy. Ale to přece není nic špatného!
