„In a world where the only certainity is uncertainity, the only reliable source of lasting
competitive advanzage is knowledge.“
Jest pravil Ikujiro Nonaka, autor malé knížky ze série Harvard Business Review. Tahle malinká knížka v sobě ukrývá celé kouzlo, jak fungují společnosti, které jsou na trhu dlouhodobě úspěšné. Celý proces zároveň popsal Joey v seriálu Přátelé, když oddával Monicu a Chandlera: manželství je o tom dávat a přijímat, přijímat a dávat.
Kniha je v podstatě vysvětlením „tacit knowledge“, která je velice těžká na pochopení a hlavně předávání. Tacitními znalostmi se zabývá například kniha Team Coaches Best Tools, která navazuje na naše Tiimi prostředí. Nonaka tak ukazuje, že tacitní a explicitní znalosti se uplatňují nejen „ve školách“, ale i ve větších organizacích či ve firmách.
Firmy, které dnes na trhu vydrží jsou jednoznačně ty, které se dokážou přizpůsobit. Jsou schopné se adaptovat a využívat nové technologie či produkty pro svou práci. Co se nemění, to umírá.
Práce s informacemi je něco, co se velice dobře využívá v Japonských firmách. Na rozdíl od „západních“ manažerů, v Japonsku znají důležitost tvorby informací, která se odehrává přímo v centru: mezi pracovníky. Nejdřív někdo udělá skvělou research, následně to řekne někomu z vývoje a výroby – najednou už o tom ví více lidí a přemýšlí nad tím trochu jinak. Následně manager přijde na skvělý nový koncept, který by mohl jít do prodeje. Voilá!
Tacitní znalosti jsou velice důležité, protože je kromě jiného formují naše mentální modely, představy a přesvědčení. Často jde tedy o věci, které si my, jako jedinci, vůbec neuvědomujeme, i když skrze ně nahlížíme na svět a dění v něm.
Ke sdílení tacitní znalosti pak slouží takzvaná spirála, která je využívána při předávání informací v týmech a organizacích. Můžeme si to ukázat na příkladu z knihy, kdy bylo cílem vytvořit nejlepší hnětací stroj na chléb.
· Tacit to tacit: nejdříve je potřeba se socializovat a trávit čas s lidmi, kteří umí to, co se chci naučit – tráví čas s pekařem, který je mistrem ve svém oboru.
· Tacit to explicit: své nově nabité znalosti formulujeme tak, abychom je byli schopni před ostatním – v knize je to popsáno jako articulation.
· Explicit to explicit: v týmu je nová informace – tedy nový styl výroby chleba – standardizován a všichni se ho naučí skrze manuál.
· Explicit to tacit: posledním dílkem je internalizace, která proběhla díky tomu, že se do jejich standardů práce zavedlo něco nového a všichni na tom pracovali společně.
Jakmile se jednou spirála rozjede, už není cesty zpět. Učení se a získávání znalostí se rozjede a předávání znalostí se ve firmě ustálí.
Tady jsme se podle mého dostali k jádru pudla. Naprosto chápu, proč je potřeba v Tiimi trávit co nejvíce času. Myslím si, že toto učení probíhá ve všech úrovní organizací, i v té naší. Prváci se učí od druháků i třeťáků a naopak a ještě pak jednou naopak. Každý z nás umí totiž něco úplně jiného a tímhle se učíme nejen získávat nové znalosti, ale uvědomovat si, co už umíme a můžeme druhým předat.
Osobně si myslím, že tahle spirála musela být vysoce aktivní u naší skupiny zakládající družstvo. Nebo pak na training sessions, které byli zaměřené na určité téma: komunikace, kladení otázek. Vzájemná snaha pochopit se je něco, co nám pomohlo se lépe poznat.
Osobně jsem na začátku nechápala některé lidi, protože jsem se neuměla pozastavit. Teď bych krom toho také řekla, že mi všechno pomohlo vytvořit novou osobnost sebe samé.
Team leaders forum není jen proto, aby se Team leadeři sešli a zanadávali na svoje týmy (i když občas jo, jsme jen lidi a někdy se nám prostě nedaří), ale je to o předávání znalostí – jak vést individuální rozhovory (1v1), jak řešit konflikt a jak dávat zpětnou vazbu. Doptávání se.
Pokud netrávím v organizaci, ať už v týmu nebo ve vlastním týmu, dostatek času, ochuzuju sebe i ostatní o to, abychom společně tvořili něco lepší a většího, než jsme my sami. Ale o tom by to mělo být, není to tak? Něco vytvořit, něco se naučit – společně.
No a pokud nemám čas trávit v organizaci dostatek času, začnu pokulhávat. Proto je potřeba být tak moc spolu. Poslouchat nebo se přijít podívat na meeting někoho dalšího – co když fungují jinak? A zeptat se „Jak si vedla tu schůzku bylo boží. Jak to děláš?“, protože tahle jedna věta dokáže naprosto změnit učení jednotlivců. Já se zeptám a dozvím se ve slovech, co ten druhý dělá. Následně se to chci naučit a budu to zkoušet – osvojím si něco nového. Člověk, kterého se zeptám pak musí vynaložit úsilí, aby svou tacitní znalost zformuloval do slov, která pochopím a něco mi předají.
Tuhle spirálu jsem vlastně využila hodně na začátku, kdy jsem se snažila zjistit, jak by měl fungovat a pracovat Team leader. Děkuji tedy všem, kteří mi pomohli rozjet tuhle spirálu.
