Knihu jsem si vybral na základě vzdělání ohledně týmové spolupráce a následné implikaci poznatků při týmové práci. Kromě toho jsem po náhledu do knihy zjistil, že kniha se bude dobře číst, a že si z ní odnesu dost poznatků. Měla být také předzvěstí výběru dalších knih o týmových dovednostech.
1. Tým
Slovo TEAM vychází z anglické zkratky Together, Everybody, Achieves, More. Hlavní myšlenkou týmu jsou společné interakce a společný pocit identity (společné vědomí = „MY“). Tým by měl ideálně tvořit tři a více jedinců.
Týmy můžeme dělit na:
a) Formální -> uspokojují potřeby organizace
b) Neformální -> uspokojují vlastní potřeby členů
Podle času
a) Na dobu určitou
b) Na dobu neurčitou
V organizacích se klade důraz na různé postoje k týmům a jejich fungování. Mezi hlavní orientaci řadíme: preference moci; pojetí rolí; výkon; orientace na lidi. Správná organizace by měla hledat ideální vyvážení těchto orientací.
Tým x Jedinec
„Týmy mohou uspokojovat různé potřeby jednotlivce, žádný ovšem nemůže uspokojit všechny nároky svých členů“ (s. 13). Jak je nám známo z knihy Action Learning, tak pokud je tým správně nastaven dochází k lepším řešením komplexních zadání. Mimo jiné, jedinec se pomocí týmu rozvíjí, kde platí pravidlo 1+1=3 Týmové vědění přispívá znalostem jedince a jedince přispívá svým věděním vzniká tak synergický efekt. Kromě vyrovnání, při vyloučení krajních postojů a zaujetí konsensu, také tým podněcuje a rozvíjí.
Znaky týmů
Společné prvky, ztotožnění se s cíli, komunikace, soudržnost.
2. Cíle
Týmový cíl by měl směřovat k soudržnosti a výkonu celého týmu. Při stanovení cílů bychom měli brát na vědomí, aby cíl nebyl moc malý, ale ani nebyl nesplnitelný.
Druhy cílů:
Kooperativní cíl = Stanovení je takové, že jednotlivé úkoly na sebe navazují. Díky tomu splnění cíle předpokládá úspěšnost všech jednotlivců. Členové si tak mají ochotu radit a pomáhat.
Konkurenční cíl = Podporuje snahu jednotlivce vyniknout, což může zvyšovat efektivitu, ale bere se kvůli tomu neúspěch jednoho člena jako úspěch jiného.
Individuální cíl = Každý jedince má svůj úkol, který není provázaný. Úkol je pak hodnocen objektivně a není srovnán s ostatními, což znamená neprovázanost v týmu.
Ze tří těchto cílů by měl být pro tým hlavním Kooperativní cíl. Vzniká tak důvěra, výměna názorů a komunikace. Aby byl tým splnitelný a tým provázaný musí dojít k absolutnímu pochopení cíle a plnému ztotožnění, kromě toho musí jednotlivci přijmout cíl za svůj.
Definice cílů:
Pokud nastavujeme cíl, měli bychom brát v potaz několik faktorů aby bylo splnění úspěšné. Proto se využívá metodu SMART cíle – Splnitelný, Měřitelný, Akceptovatelný, Reálný, Termínovaný.
3. Role v týmu
Leader:
Kniha dělí vůdce na dva typy; na vůdce týmového a vůdce sólového. Je jasné, že každý tým by měl vést týmový vůdce. Jeho hlavní charakteristikou je, že nechává růst nejen jednotlivce, ale pomocí nich celý tým. Dalším faktorem je, že se nechová jako manažer a není přímou autoritou, ale podněcuje pro plnění vizí ostatní (nenařizuje).
Výběr členů týmu
Výběr by měl být co nejvíce rozmanitý. To nese úskalí, jako třeba rozdílné názory a vznik konfliktů. To je však nedílnou součástí. Musí tedy přicházet tolerance a vzájemné pochopení podložené nasloucháním.
„Role v týmu je takové chování jedince v týmu, které mu je vlastní je týmem přijímáno. Jde o chování člena týmu k ostatním, o jeho přístup k řešení problémů a o jeho postoje při plnění úkolů.“ (s. 33)
Pokud tým nepodává výkony, jaké by měl, mělo by dojít ke změnám ve složení týmu. Pokud tato situace nastane můžeme udělat několik opatření:
1. Znovu určíme cíle, jasně je definujeme
2. Nelze nalézt řešení = příchod inovátora
3. Nemožnost formulovat plány = příchod vyhodnocovače a specialisty
V knize je vysvětlen a uveden Belbinův test týmových rolí, na kterém se dá stavět celý tým pomocí výběru všech rolí.
4. Efektivita týmu
V týmu by měl vznikat Synergický efekt. Tento efekt může začít vznikat až v dobře sehraném týmu. Efektivitu způsobenou synergickým efektem můžeme posuzovat podle kritérií:
a) Skupinová efektivita
b) Skupinový vývoj
c) Osobní spokojenost
V týmu dochází k tzv. Kohezi. Tento jev se projevuje přitažlivostí týmu pro členy i nečleny. S kohezí přichází výhody i nevýhody. Mezi hlavní výhody patří kvalitní komunikace, větší odolnost vůči překážkám a například snížení individuálních zájmů vůči skupině.
Podmínky efektivity:
a) Spolupráce
Spoluprací se rozumí aktivní participace členů na plnění týmových cílů. Hlavním prostředkem je Součinnost, což je aktivita kolektivní odpovědnosti za výsledek. A Koordinace, která spočívá v postupné plnění úkolů. Výpadek při koordinaci má často z následek změnu celkového výsledku, proto je koordinace těžší.
b) Důvěra
Důvěra je vzájemná jistota o záměrech jednání.
c) Soudržnost
Prvním znakem soudržnosti je nadřazování týmu pomocí zájmena „MY“ při komunikaci. Soudržnost dělíme na instrumentální, členové se navzájem potřebují a socio-emocionální, která uspokojuje emoce a způsobuje pozitivní emoce člena týmu.
Cesty k soudržnosti týmu:
Faktory omezující týmovou efektivitu:
Skupinové myšlení má za následek nalezení názoru, který by jednotlivec nikdy nepřijal, protože může být třeba i neetický. To pak potlačuje jeho zájem při plnění například úkolů.
Sociální lenost se projevuje snížením poměru lidí vůči efektivitě. Projevuje se:
-> Ostatní to odbývají, proč já bych se měl namáhat?
-> Ztratím se v davu (ztráta osobní odpovědnosti)
-> Snížení motivace při pomyšlení na společnou odměnu (všichni dostanou stejně; Proč se nsažit?)
-> Každý se zapojí v jiný čas
Prevence: povinnost sdělit výhrady; nebránit se kritice; přizvat nezávislého experta
5. Proces týmové spolupráce
Při procesu týmové spolupráce je prvotním krokem nastavení cíle, který se ztotožňuje s vizí firmy nebo organizace. Následuje výběr týmu, který musí projít procesem identifikací s cílem. Potom následuje rozdělení rolí a nastavení norem, s nimi se pojí nastavení harmonogramu. Implementují se techniky a nakonec se zhodnotí výsledky.
Stadia spolupráce:
1) Orientace
První fáze je často charakteristické nejistotou. Člověk je před týmem „tabula rasa“. Vznikají první vztahy a projevují se vůdčí předpoklady. Lidé se ukazují v tom nejlepším světle.
2) Konflikt a výzva
Tým už zná své předpoklady. Začíná první oťukávání. Vznikají první týmové struktury, se kterými mohou vznikat odpory a někteří členové potřebují čas na adaptaci. U těch členů, u kterých tento jev nastává, může vznikat vzpoura a konflikty.
3) Koheze
Tým se dostává do větší vzájemné důvěry. Přichází ztotožnění se strukturami a s rolemi.
4) Opojení
V týmu panuje příjemná atmosféra. Všichni členové iniciují vyšší aktivitu, která vede k naplňování týmových, ale i individuálních ambic.
5) Zklamání
Obecně dochází k snižování soudržnosti týmu jako celku.
6) Přijetí
Příchod optimisty, který je vyrovnaný a podněcuje k práci znamená ukončení cyklu spolupráce.
Tyto stadia se mohou objevit nezávisle na sobě a opakovaně. Neznamená to že po zažití všech stadií bude jen dobrá budoucnost.
Kritické faktory:
a) Konflikt
Konflikt vzniká v momentě napětí. Není správné potlačovat konflikt a při vypuknutí, pokud se udrží na neosobní a faktické úrovni, může být prospěšný.
Symptomy před vypuknutím: Malá trpělivost, žádná diskuse o nápadech, zamítání nápadů, neshoda v plánech, emoční ovlivnění, napadání členů, pomluvy na skupinu i jednotlivce i výkon, odpor proti vůdci.
Mezi hlavní příčiny může patřit:
Přecenění schopností, kdy se cíl jeví, že nebude splněn a dochází k nárůstu napětí.
Sólový vůdce týmu, který se snaží o budování sebe sama na úkor týmu.
Roztříštění názorů, kdy každý člen nesleví ze svých názorů ani ze svých stanovisek. Řešením by měla být otevřená diskuse určená k vyjasnění.
b) Ztráta zájmu
Je zcela jisté objevení, ale tento faktor by neměl trvat příliš dlouho.
Symptomy před vypuknutím: Zívání a přikyvování, malá účast na společných aktivitách, zpoždění a nepřítomnost, unáhlená rozhodnutí, neplnění požadavků, menší míra komunikace.
Mezi hlavní příčiny může patřit:
Nedocenění problému, kdy úkol je pojat jako nedůležitý.
Neznalost možnosti řešení, kdy nám kvůli frustraci ani nejde přijít na způsob řešení.
Malá spoluúčast, pokud tým neumožňuje transparentnost a objeví se tak pocit rezignace a nedocenění.
c) Nerozhodnost
Může se objevovat především u týmů, kde je pasivita u jedné části a naopak u druhé části přílišná aktivita a moc nad ostatními.
Bariéry týmové spolupráce:
1. Neztotožnění s cílem
2. Nerespektování pravidel
3. Nepřijetí společné zodpovědnosti (neochota myslet jako „MY“)
4. Negativita a práce se zpětnou vazbou
5. Řešení problémů (odbíhání od věci a nerozhodnost)
6. Stereotyp
Předpoklady úspěšné týmové spolupráce
Desatero úspěšného týmu:
SMART cíl
Identifikace všech členů s cílem
Dobrá skladba osob v týmu
Znalost techniky týmové spolupráce
Společná zainteresovanost na cíli a krocích či úkolech vedoucích k němu
Otevřená komunikace a naslouchání
Jasná pravidla a postupy + vymezená zodpovědnost
Jasný časový harmonogram průběhu
Konstruktivní kritika spojená s objektivní faktickou diskusí
Sdílená radost = dvojnásobná radost
6. Techniky týmové spolupráce
Techniky pro hledání nápadů
a) Brainstorming
b) Banka nápadů
c) Myšlenková mapa
Techniky pro tvořivé posuzování nápadů
a) Blýskavice – na bázi brainstormingu
b) Anonymní posuzování – objektivita jako hlavní doména
c) Philips 66 – 6 minut pro skupinu (2-6 lidí) s účelem najit všechna pozitiva a negativa
Techniky vhodné pro rozhodování
a) Bodování
b) Kriteriální rozhodování – na základě jednoho měřítka, které je žádoucí
c) Vícekriteriální rozhodování – na základě více měřítek, ke kterým je přidělena hodnota
Tvorba Konsenzu
Na rozdíl od běžného vyjednávání musí konsenzus projí několika určitými fázemi. Hlavní je příprava, bez které bychom mohli zdržovat celý proces.
Hlavní rozdíl je v působnosti, kdy konsenzus ovlivňuje chod celé organizace, proto musí být kvalitní.
Touto kvalitou se jedná o zapojení všech členů a shodou na konsenzu samotném.
ATP:
Po přečtení knihy si spojuji různé fakty, které se naším týmem prohnaly aniž bychom si toho povšimli. Díky Belbinovému testu známe své kladné a stinné stránky, na kterých se snažím budovat a od, kterých se odrážím. U těch stinných hledám, jak je eliminovat. Nyní se bude nastavovat týmový cíl tak budu ještě praxi aplikovat. Používám prvek soudržnosti týmu, který se mi zaryl pod kůži a to slovo „MY“ jako tým. Procházíme také kontinuálně všemi procesy týmové spolupráce a nyní se nacházíme mezi konfliktem a výzvou a kohezí. Budu se snažit zvědomit další stadium a uvidíme jaká opatření uděláme pro využití příležitosti.
Kniha je obecně velmi dobře napsaná. Doporučoval bych ji přečíst co nejrychleji, tak aby osoba pochopila fungování v rámci týmu. Jsem rád, že jsem si ji přečetl nyní a v této situaci. Pokusím se také o implikaci většiny pro zvýšení efektivity. Esej jsem kromě toho psal velmi podrobně, protože z ní budu chtít čerpat nadále po dobu studia.
