Proč jsem si tuto knihu vybral?
Tuto knihu jsem si vybral hlavně z důvodu mé bakalářské práce. Mimo jiné jsem v ní hledal i podklady pro mojí tezi, že role scrum mastera je v základních principech dost podobná roli kouče v TA. Kvůli této myšlence jsem se sešel i s agilním koučem a scrum masterem z heureky, Jiří Humlem. Poznatky nejen z této knihy a schůzky bych chtěl předat v této eseji. Vpodstatě se bude jednat o úvahu, čím se TAP může inspirovat v agilním prostředí. Ať už jde o kulturu, ale především půjde o inspiraci TA kouče a scrum mastera.
Dalším “proč” byla má vášeň v agilní metodice.
Co jsem si z knihy odnesl?
Zodpovědnosti SM:
hlavní cíl SM je tvorba samoorganizace týmu (komunity, organizace, jedince, …..)
Jak mi Jirka prozradil, jeho cílem jako SM je vpodstatě, aby jej tým nepotřeboval. Což je však nedosánutelný ideál, protože v momentě, kdy tým něco začne zvládat, je třeba přeskočit na vyšší úroveň a začít pomáhat budovat okolí týmu.
Dle knížky se SM nejdříve zaměřuje na “můj tým” sleduje a budu jenom lidi vrámci svého týmu. Až dosáhne mistrovství přimíchá to svého pozorování i vztahy, neboli všechny lidi, kteří jsou na tým napojení, aby kultura, která se v týmu ujala byla přenositelná do dalších systémů. A poslední ingradiencí ve scopu SM je celý systém, zde SM už pracuje na úrovni celé organizace, tak aby se stala efektivnější.
SM je leadership role. Úspěch vyžaduje kreativitu, vizi a intuici. Dobří SM jsou:
Skills:
State of mind model:
tento model vyjadřuje postup při zavádění Scrumu. Vpodstatě popisuje jednotlivé stupně řízení v úrovních vyspělosti týmu.
Problémky, vyřešíme CYNEFIN modelem
tento model pomáhá kategorizovat jednotlivé problémy do kategorií:
Toxiny v týmu:
To s čím se vždy setkáváme při rozvíjení týmu je klasicky 5 dysfunkcí (nezájem o výsledky, vyhýbání se zodpovědnosti, neochota závazku, obava z konfliktu, nedostatek důvěry).
To s čím se ale určtě setkáme skoro v každé situaci jsou toxiny týmu:
Poměrně zajímavým modelem je cesta zaměřená na odpovědnost. Tato cesta popisuje fáze, kterými si prochází, než dosáhneme skutečné zodpovědnosti za své činny:
Něco z Japonské kultury: Shu Ha Ri
Jak víme, tak principy a přístupy zeštíhlování a vůbec myšlenky agilního řízení mají své kořeni i v japonské kultuře. Proto není Divu, že se i zde nějaké ty myšlenky objeví. Jde o nastavení mysli, který je převzat z bojových umění. Jde o koncept masteringu, Aneb jak se zdokonalit?
Co mne při psaní běželo hlavou?
Úvaha o agilním “školství”
Mojí hlavní motivací bylo přečíst tuto knihu, abych více pochopil roli scrum mastera. Jelikož jsem se v poslední době dosti zabíval agilní filozofií přijde mi, že role SM a TA kouče je v ledasčem dosti podobná.
Začneme-li hned v popisu role, čili, kdo je to tedy Scrum master (SM)? Je to člověk, který je a tak trochu i není součástí týmu. Jeho hlavním cílem je vybudovat autonomní tým a podporovat prostředí pro další vývoj. Teď pokud tuto roli SM porovnáme s rolí týmového kouče (TC), můžeme zjistit, že cílem TC je také vybudovat autonomní tým, který jej v ideálním případě nebude nakonec vůbec potřebovat. Svojí filozofí jsou si tedy tyto role podobné z čehož vyplývá, že se jedna od druhé může inspirovat.
SM = průvodce agilní transformací
TC = průvodce Tiimiakatemia transformací
Dále se role spojují v tom, že pracují s mentálními modely lidí a to nejen na úrovně jednotlivců, ale i celých skupin. V tomto případě je zde mnoho teorií, které by měli role znát a umět si s nimi poradit v praxi. Jako jedny z nejužitečnějších vnímám modely:
A proč právě tyto? Jde o teorie, které pracují jak s mentalitami jednotlivce tak i skupin a následně týmů. Jak SM a TC si musí uvědomit, že pracují s člověkem jako osobou, každý je individuální schránkou, která je ovlivňována různými okolnostmi. Tyto modely pomáhají v diagnostice jak týmu, tak i jednotlivce. Modely tedy slouží k vidění souvislostí a úspěšné změně.
Ani SM ani TC nejsou sekretářky týmu a proto v jejich popisu sice je, že mají odstraňovat překážky a problémy v týmu. Nicméně na první pohled může být tato interpretace pochopena mylně. SM i TC se na odstraňování překážek koukají spíše z dlouhodobého hlediska, proto musí vést tým k tomu, aby překážky a problémy mohl řešit sám.
K tomu, aby tým pracoval efektivně používá SM metody a ceremonie. Co se týče metody, musí zde být SM zvídavý, hravý a zároveň mít přehled, naslouchat, respektovat, umět nahlédnout nad situaci a být trpělivý.
Metodika Scrumu nabízí ceremonie, ve kterých je SM expertem, které mají napomáhat zvyšování efektivity týmu. I zde má TC svůj batůžek “ceremonií”, které mají pomáhat ve vývoji týmu. Když se na ceremonie podíváme důkladněji zjistíme, že né všechny ceremonie slouží primárně k tomu, k čemu se na první pohled mohou zdát. Například takový priority planning poker na první pohled vypadá, že slouží k tomu, abychom ohodnotili jednotlivé US (user stories) a naplánovali co budeme dělat následují sprint. Pro SM však je zde podstatou, že se tým musí shodnout na výsledném ohodnocení US, což pomáhá k doptávání se a vzájemnému pochopení v týmu + rozvíjí konverzaci, která vede ke společnému výsledku.
Oproti tomu TC má ve svém batůžku ceremonií a metod také svou oporu. Jako jednou z prvních ceremoní je F&B, kde by se budoucí Tčko, mělo dostat do fáze “vyhoření” kde si uvědomí, že vše co dělá může dělat lépe a efektivněji ve spolupráci s týmem. Proto na konci F&B jsou téčka rozdělena do Týmů. Následuje trigger v podobě splacení faktury a založení společnosti, která uvede tým do pohybu a veškeré vztahy se začnou točit kolem výkonnosti jednotlivců. Zde kouč může pozorovat první “líhnutí” lídra. Poté už využívá ceremonií jako:
K těmto oficiálním, jsem si vyzkoušel, že je dobré s týmem dělat i pravidelná neformální setkání na utužení vztahů. Protože pro vývoj týmu je dobré kombinovat jak tlak na výkon, tak i budování vztahů. Pro lepší práci v týmu je také dobré uspořádavat i tzv. worktimes, kde se celý tým sejde a na něčem pracuje. Je vcelku jedno, kdo na čem pracuje, ale síla toho, že všichni pracují posouvá celý tým dál a jedinci, kteří neví co by mohli dělat, tak buď vyrušuj (nebo work flow narušují) nebo se k někomu připojí a také začnou pracovat.
Kde se můžeme ještě inspirovat jsou ceremonie: Planning (plánování aktivit), retrospectives (reflexe, jak nám práce jako týmu šla?) a review (kolik hodnoty jsme zákazníkovi dodali?).
K tomu všemu ovšem potřebujeme, mít stanovený cíl, ke kterému jako tým půjdeme a zároveň zde mít i zákazníka produktu.
Díky těmto ceremoniím, jednak celý tým má daleko více společného prostoru, jsou více tlačeni k diskusím a sjednocení. Dále to vyžaduje každou aktivitu vědomě rozebrat, naplánovat a pak i zhodnotit po stránce dodané hodnoty a stránce týmové spolupráce.
V mých úvahách jsem zatím došel sem, bohužel to však jsou jen hypotézy založené na domněnkách, pozorování a teoriích. TEĎ je nelepší čas tyto myšlenky převést do PRAXE a zhodnotit je!
Komu bych doporučil + zhodnocení:
Tato kniha nabízí zkratku v několika směrech a to hlavně pro lídry dnešní doby. Kniha jako taková slouží jako rozcestník pro další teorie vývoje a práci s týmem. Nabízí skvělý vhled do toho co vše by měl mít SM na paměti při práci s týmem a co se vše může stát. Pro TC tato kniha může být skvělým nástrojem pro práci s týmem. Kniha se čte velice jednoduše a je doplněna obrázky, které dané teorie lehce usadí v hlavě (dle mého). Co však postrádá je hloubka jednotlivých témat. Což však nevidím jako nevýhodu, spíše ji beru jako příručku, kam se podívám a pokud budu potřebovat více informací mohu nahlédnout do zdrojů, ze kterých kniha čerpá (i ty tu jsou uvedeny).
Pro koho tedy kniha je? Lídři agilu, TC tiimiakatemi i pro projekťáky a lídry týmů. Tato kniha nepřinese nic moc lidem, kteří se chtějí rozvíjet v Marketingu, ale to už Vám je z eseje jasné :P.
