Vybral jsem si Budoucnost organizací, abych načerpal alternativy, jak může organizace vypadat a fungovat. Chtěl jsem pochopit, jak se procesy v organizaci, kde jsem roky pracoval, podílely na utváření pracovního prostředí. Během své pracovní zkušenosti jsem cítil, že něco nefunguje, ale chybělo mi srovnání k tomu, abych si uvědomil, kde je ten problém. Chtěl jsem tak především předejít tomu, aby stejné problémy vznikly v našem formujícím se týmu.
Mindset a víra
Poprvé jsem se s touto knihou setkal před více než rokem, kdy mi o ní vyprávěla moje kamarádka. Tenkrát jsem považoval myšlenky knihy za radikální, idealistické a nefunkční. Až poté, co jsem se seznámil s konceptem Tiimi Akatemia, jsem našel cestu i myšlenkám sebeřídících organizací. Proto můj první poznatek s touto knihou je, že budoucnost organizací je především o nastavení mysli.
Tohle není těžké přiblížit těm, kdo znají koncept Tiimi Akatemia. Nejspíš jste se ve svém okolí setkali s komentáři, že dát studentům svobodu rozhodovat o tom, co se budou učit, nemůže fungovat. Není to překvapivé u těch, kdo znají jen frustrující zkušenost ze školní lavice, kdy počítali minuty do zvonění. Mít tu možnost, unikli by z toho. Mít svobodu, rozhodli by se nebýt tam a nestudovat.
Nakonec je to o tom, jestli věříte, že lidé jsou v jádru dobří, že v bezpečném prostředí jednají s dobrými úmysly a chtějí věci rozvíjet a budovat kolem sebe komunitu. Dokážete přijmout, že jsou organizace, kde si zaměstnanci sami nastavují výši svého platu a funguje to? Dá se lidém takhle věřit? Věřili byste sobě, že tohle zvládnete?
Spolu, protože nám to dává smysl
Co jsou vlastně sebeřídící organizace a jaké jsou alternativy? Kniha nás tady seznámí s celým spektrem a zasadí ho do lidské historie. Popíšu ty, se kterými se běžně setkáváme. Stojí za zmínku, že každý nový model mnohonásobně předčuje ve výkonnosti ten, který mu předchází.
Červené
První větší kmeny lidí fungovaly na principu Červených organizací už zhruba před 10 000 lety. Základním principem je moc a autorita, často dosažená strachem, na základě které se může náčelník ujmout vedení. Klíčových přínosem těchto organizací je dělba práce a velení, což umožňuje i krátkodobé cíle. Na těchto principech dnes funguje mafie a pouliční gangy. I když neexistuje formální struktura, existuje hierarchie moci. Platí: nejlepší rozhodnutí je to, co řekl vůdce.
Žluté
První žluté organizace vznikly před 4000 lety a umožnili zrod prvních civilizací. Vznikly aby naplnili potřebu stability a umožnili dlouhodobé plánování. Jejich hlavními objevy jsou formální role a procesy. Fungují jako jasná pyramida hierarchie s jasně definovanými stupni. Rozhodnutí tečou shora dolů. Dnes takhle fungují armády, katolická církev, většina vlád, a také školní systém. Škola používá standardizované procesy (školní osnovy, školní rok, třídy, stejně proškolené učitelé) aby stabilně ročně vyprodukovali absolventy, kteří splňují shora určené, standardizované parametry. Platí: nejlepší rozhodnutí je to, které povede ke stabilní situaci a umožní dlouhodobě plánovat.
Oranžové
Oranžové organizace jsou staré pouze dvě století. Známe je jako nadnárodní korporace a velké firmy. Cílem je porazit konkurenci, dosáhnout zisku a růstu. Organizace je řízená s pomocí klíčových metrik (KPIs), které zvolí nejvyšší vedení. Platí v nich: nejlepší rozhodnutí je to, co posouvá metriky. Právě orientace na metriky přináší klíčové objevy: inovaci a meritokracii. Narozdíl od žlutých organizací, nikdo nebude řešit, jak metrik dosáhnete. Máte tedy prostor experimentovat. A pokud metriky posouváte, máte nárok na větší odměnu (ve žluté organizaci je váš plat předem určený tabulkou).
Zelené
Dosah působení oranžových organizací vidíme všude kolem sebe. Bohužel i v podobě klimatické krize, masového vymírání druhů, eroze demokracie a globálnímu poklesu duševního zdraví. Právě to vedlo ke vzniku zelených organizací: myšlenka, že metriky nejsou všechno. Firemní kultura je založená na hodnotách a působení organizace je o vyvažování mnohá pólů: práce vs život; zisk vs dopad na životní prostředí nebo komunitu; růst vs vztahy na pracovišti. Platí zde: je více správných řešení.
Tyrkysové
Posledním popsaným type jsou tyrkysové organizace. Vychází ze tří principů: sebeřízení, celost a adaptace.
Sebeřízení stojí na rovných vztazích mezi zaměstnanci. Není to plochá hierarchie, ale prostředí, na jehož utváření se podílí každý kolega.
Celost je o zapojení celého našeho já, našich hodnot a potřeb. Není nezbytně nutné oddělovat profesionální a osobní život. Jste podporováni v tom být celostnou osobou v celém svém životě.
Adaptace vychází z potřeby reagovat neustále na změny zvenčí i zevnitř. Místo předvídání a plánování je důraz na vnímání a reagování.
Výsledkem je prostředí, ale i způsob života, který především dává smysl těm, kdo ho utváří. Nakonec platí, že správné řešení je takové, které nám dává smysl.
Sebeřízení nelze nařídit
V úvodu jsem zmínil organizace, ve kterých si platy nastavují zaměstnanci sami. V nich každý zaměstnanec, který má zájem o změnu platu, dá dohromady podklady, ve kterých objasní svoje důvody. Tyto podklady předloží platové komisi, sestavené z jiných zaměstnanců. Tato komise žádajícího vyslechne a dá mu svoje doporučení. Může mu například říct, že je příliš skromný, vzhledem k práci, kterou odvádí, nebo naopak poukázat na to, že v porovnání s ostatními kolegy je nadhodnocené. V obou případech však komise může pouze dát doporučení. O platu nakonec zaměstnanec rozhoduje sám.
Výše zmíněnou praktiku považuji za nejradikálnější praktiku z celé knihy. Jeden z principů tyrkysových organizací je transparentnost. Chápu, že pokud zaměstnanec vidí do nákladů a zisků celé firmy, tak je jeho nastavení vlastního platu dostatečně informované. Zatím však vůči této praktice zůstávám skeptický. Zatím jsem se nenaučil věřit lidem tolik, abych připustil, že je tohle možné.
Všechny ostatní praktiky považuji naopak za funkční a žádoucí. Pochopil jsem, že chci být součástí tyrkysové organizace. Ale co dál? Nebyl jsem si jistý, jakou roli můžu sehrát ve formování naší organizace. Nakonec jsem jen jeden z 18 členů. Kdykoli se probírala struktura nebo procesy, podával jsem návrhy, které vycházely z tyrkysových principů. Tým souhlasil zhruba s polovinou. Nejvíc jsem se obával vzniku management group. Alternativa k management group se formovala pomalu a začínal jsem trochu panikařit. Po několika týdnech jsem si znovu listoval Budoucností organizací a narazil na myšlenku: reagovat a vnímat, místo předvídat a plánovat. Pomohlo mi to pustit snahu věci kontrolovat a uvěřit, že pokud nám něco nebude vyhovovat, dokážeme to za pochodu ladit.
V týmu se určili první role a k mému překvapení se zas tak moc nezměnilo. Neproměnili jsme se ze dne na den na hierarchický model. Domnívám se, že rozhodující jsou typy interakcí, které mezi sebou máme. Dokud spolu mluvíme jako se sobě rovnými kolegy, dokud jsme upřímní a nasloucháme potřebám jiných, podporujeme vznik sebeřízení. Z velké části nám typ interakcí určuje samotná Tiimi Akatemia. Po seznámení s Rocket Modelem jsem si také uvědomil, že tvoří vlastně lešení, pod kterým sebeřídící organizace může vzniknout. Nemyslím si však, že je to samozřejmost. Všichni přicházíme z jiných modelů a s jiným nastavením mysli. Je důležité vnímat způsob fungování, která nám Tiimi nabízí, rozvíjet ho, a věřit procesu, že vznikne tým, se kterým budeme chtít strávit i více, než 3 roky.
Zároveň zůstává kniha Budoucnost organizací inspirací pro konkrétní procesy a strukturu a hodlám z ní čerpat v následujících letech.
