Tuto knihu jsem si vybral převážně proto, že byla podmínku k zápočtu na předmět PHMP II, nicméně dřív nebo později bych sáhl po temhle nebo jiném zdroji na podnikatelksý plán, jelikož s ním nejsem stále obeznámený a když bych někoho žádal o investici, tak bych ho musel vypracovat. Navíc vnímám, že tvorba podnikatelského plánu nám dokáže poskytnou objektivní pohled na náš projekt, který pro nás může znamenat definitivní zelenou nebo naopak červenou.

Úvod do podnikání

• Proč vůbec podnikat?
• Ačkoliv by měla být tato otázka jasná, stejně jsem si ji znovu položil, abych se ujistil.
• Kniha tvrdí: Podnikatelé odhalují nenaplněné potřeby a mění věci, které lidi štvou, na podnikatelské příležitosti. Úspěšní podnikatelé o svých plánech jenom nemluví, ale realizují je.
• Já nacházím naplnění v tvoření a v kontrole - vedení. Rád v týmu zavádíme inovativní změny a beru každou příležitost, jak se podílet na chodu týmu. Nevadí mi na sebe brát zodpovědnost a naopak ji vyhledávám, jelikož tím získávám kontrolu a mé názory nabývají na důležitosti. V neposlední řadě miluju technologie, které představují míč jiného než příležitosti k inovaci. Jsem snílek a optimista a líbí se mi zkoumat, kam se vlastně jako civilizace posouváme.
• Podnikat sám nebo s někým?
• Rodina a kamarádi – pozor, známe je v jiném kontextu; chodit s někým na pivo a pracovat s ním je velký rozdíl. •Spolužáci – máme společnou historii, víme, jak pracují a co je pro ně důležité. •Kolegové z práce – víme, co dokážou a jak fungují pod tlakem. •Významné osobnosti oboru – můžeme sázet na to, že si nebudou chtít poškodit dobré jméno a budou jednat férově.
• Důležité je si určit, kolik času do podnikání chceme dat. Každý máme jiné priority a nejjasnější muže vést k pozdějším nesrovnalostem a konfliktům. V našem týmu s tímhle také bohujeme. Snažíme se vést výkaz práce, ale stále se nám nepodařil přesvědčit všechny členy. Určeny cil máme na 40h týdne nicméně nemáme, jak tento čas měřit. Pokud tento cil nezvládáme, stalo by za zvážení ho snížit např. na 30h týdně.

Generování nápadů

Nápad je pouze začátek. První nápad je statisticky pravděpodobně špatný. Neměli bychom se vázat na naše nápady a vždy zvažovat alternativy.

Kreativní techniky spočívají v principu divergentního a následně konvergentniho myšlení.

1. Brainstorming - nevýhoda pro introverty, vyžaduje naslouchání, kvantita na úkor kvality, nechceme se ztrapnil šílený nápadem a tak filtrujeme ty nekonvenční
2. 6-8 nápadů v 5 minutách - kreslení místo psaní - zapojuje motorickou část mozku, kvalita nad kvantitou, rovné podmínky pro introverty
3. Každý účastník dostane dva papíry formátu A4 a na každý si nakreslí 6 okének – jednu horizontální čáru a dvě vertikální.
4. Zadáme všem úkol načrtnout 6 až 8 nápadů na podnikání v 5 minutách – co nápad, to jedno okénko.
5. Nastavíme časovač na 5 minut a spustíme odpočítávání. Tím je zahájen nápadový sprint.
6. Po skončení sprintu každý účastník představí svoje obrázky a popíše nápady. Všichni mohou prezentujícímu pokládat otázky a vyjádřit pozitivní zpětnou vazbu.
7. Navážeme dalším kolem generování nápadů – sprintem. Pětiminutové sprinty a diskuse opakujeme podle atmosféry ve skupině nebo podle dostupného času.
8. Výsledky můžeme pak vyvěsit v kanceláři pro inspiraci.
9. Myšlenková mapa - individuální brainstorming
10. Painstorming - zaměření na vyhledávání problémů, ohraničený odvětvím

Ověření realizovatelnosti

Tři kategorie příležitosti

1. Neuspokojena potřeba
2. Nevyužijí zdrojů
3. Kombinace obou kategorii

• Problémy příležitosti
• Je moc pozdě - trh je nasycený
• Je moc brzo - technologie nebo společnost není ready
• Trh není dostatečně velký aby nápad dával ekonomicky smysl

Zdroje podnikatelské příležitosti tvoří

1. Inspirace ze zahraničí/Cestování - Podnikatelské příležitosti ze zahraničí mohou představovat příležitosti i u nás (Slevomat kopie Groupon atd). Navíc orientace na lokálním trhu mnohdy znamená konkurenční výhoda.
2. Předchozí zaměstnání - know-how oboru, které vyuziju jinak/lépe než jsem využíval ve firmě
3. Regulace, nový zákon - dvousečný meč = zavedení EET, regulace dronů
4. Nová technologie - otvírá nové možnosti a tím pádem i vytváří podnikatelské příležitosti (rozmach GPT modelů dnes)
5. Sociální a demografické změny - péče o seniory nebo zájem soukromé školy

Nápad od podnikatelské příležitosti dělí neformální a formální hodnocení.

Mezi neformalni hodnoceni patří napr. vnitřní dialog, diskuze s Friends, Fools a Family a hlavně své zkušenosti a znalosti. Patří zde i průzkum trhu a rešerše o konkurenci.

Při formálním hodnocením děláme propočty, harmonogram, projektové plány a taky se snažíme ověřit zájem v realitě - u dodavatelů, potenciálních zákazníků atd.

• Nápady pro dialog
• Tým: Jsme ti, kteří dokážou firmu rozběhnout? Máme na to správné lidi nebo je můžeme sehnat?
• Finance: Dává prilezitost ekonomicky smysl? Dokážeme vydělat tolik, aby de firma uživila?
• Trh: Je na trhu dostatečná poptávka od lidi?
• Ekonomická situace: Je vhodná doba na rozjezd podnikání podle makroekonomickych indikátorů?
• Pro realizaci příležitosti nemusíme mít všechny zdroje, ale jako podnikatel bychom měli disponovat schopností všechny zdroje sehnat.
• Další otázky pro dialog
• Jaké produkty a/nebo služby budeme nabízet? •Komu je budeme nabízet a proč by si je měl koupit? •Jaká existuje konkurence – doma i v zahraničí? •Co je na našem nápadu unikátního a bude zákazníky považováno za přidanou hodnotu ve srovnání s nabídkou konkurence? Jak si tuto konkurenční výhodu udržíme v budoucnu? •Jak dostaneme produkty nebo služby na trh? (koncepce výroby, logistiky, prodeje, dodavatelské vztahy) •Jak se o nás zákazníci dozvědí? Jaká bude naše marketingová strategie? •Jak vyděláme peníze? Budou prodeje a zisky dostatečně vysoké? •Kdo jsou naši klíčoví dodavatelé? Jak zajistíme, aby s námi spolupracovali? •Kdo jsou/budou členové našeho týmu? Jaké jsou jejich silné stránky a budoucí role v týmu? •Jaká jsou rizika při realizaci tohoto nápadu? Jak je budeme minimalizovat?

Validace zájmu, nápadu

V knize jsou představeny tři metodiky podle kterých lze nápady ověřovat.

• První z nich je Design Thinking
• Tato metodika popisuhe postup pro tým s cílem ověřovat a validovat pdonikatelské příležitosti
• 
• Porozumění (Understand) Pracujeme se sekundárními zdroji – procházíme existující data, statistiky, výsledky hledání na internetu, zkoumáme zahraniční řešení.
• Pozorování (Observe) Snažíme se kontaktovat potenciální zákazníky a vytvořit vlastní primární data.
• Úhel pohledu (Point of View) Shromážděná data procházíme a diskutujeme s týmem, probíráme překvapivé poznatky, utváříme si názor. Na základě toho chceme zúžit oblast zájmu a definovat, čeho chceme dosáhnout.
• Generování nápadů (Ideate)
• Hledáme nápady nařešení nejčastěji pomocí týmového brainstormingu. O nápadech diskutujeme a hledáme ten nejlepší.
• Prototypování (Prototype) Když máme vybráno několik realizovatelných nápadů, jdeme vyrobit prototypy a to za využití, co nejmenších nákladů (MVP)
• Test (Test) Dáme prototyp otestovat zákazníkům. Děláme si poznámky, co fungovalo a co musíme ještě zlepšit. Nesnažíme se obhajovat nedostatky. Naopak, posloucháme zpětnou vazbu. Ta je pro nás nejdůležitější a chceme jí získat co nejvíce. Protože jedině na základě zpětné vazby můžeme naše návrhy zlepšit.
• Druhá z nich je Lean Canvas
• 
• Třetí z nich je Value Added Canvas
• Tato metoda mi příští la jako nejvíce přínosná. Trénovali jsme ji na TS a pak jsme ji vyzkoušeli v praxi na projekt Learning Expedition. Brainstormovali jsme nad každým bodem. Nejvíce jsme za mě využili z bodu našich řešení. Co se týče zákazníka, tak jsme neměli tolik dat (ani sekundárních) a tak jsme nebyli schopní odpovidat na body tak efektivně. Zbývá nám udělat kruhy na další zákaznické segmenty, jako jsou školy a nadšenci do inovativních metod.
• 
• 

V neposlední řadě je důležité si uvědomovat rozdíl mezi zákazníkem a uživatelem služby. V určitých případech je to ta samá osoba, což nám usnadňuje práci. V opačných případech musíme efektivně motivovat obě skupiny, tak aby to byla win-win situace pro každého (dialog pro školy: zákazník je vedení školy, ale uživatelé už jsou studenti, simulace tymove spolupráce ve firmě: zákazník je znova vedení firmy ovšem uživatelé již jsou zaměstnanci)

Byznys modely

Zde jsem vypsal seznam byznys modelů, které byly uvedené v této kapitole. Jendá se o ty nejznámější, každopádně fantazii se meze nekladou a s funkčním byznysem se otevírá mnoho dalších dveří k monetizaci (lze zpracovat s daty, které generují zákazníci, svou infrastrukturu lze nabízet dalším firmám atd.)

1. Prodej produktů: Tento model spočívá v prodeji fyzických nebo digitálních produktů zákazníkům. Firma vyrábí nebo nakupuje produkty za nižší cenu a prodává je za vyšší cenu, aby vydělala zisk.
2. Služby: Firma poskytuje zákazníkům služby, například konzultace, opravy, údržbu, pronajímání nebo vzdělávání. Služby se obvykle platí za hodinu nebo za projekt.
3. Předplatné: Tento model spočívá v tom, že zákazníci platí za přístup k produktům nebo službám po určitou dobu, obvykle měsíčně nebo ročně. Například Netflix nebo Spotify.
4. Reklama: Firma vydělává na prodeji reklamního prostoru na svých webových stránkách, aplikacích nebo jiných médiích. Firma může také vydělávat na sponzorovaných příspěvcích nebo produktech.
5. Franchising: Firma prodává zákazníkům právo používat svou značku a obchodní model, obvykle za poplatek. Franchisee pak provozuje svůj vlastní obchod nebo službu, ale využívá značku a podporu od mateřské firmy.
6. Platforma: Firma vytváří platformu, která umožňuje ostatním firmám nebo jednotlivcům nabízet své produkty nebo služby. Firma pak vydělává na poplatcích za transakce nebo na úspěšnosti prodejů na platformě.
7. Freemium: Firma nabízí základní verzi svého produktu nebo služby zdarma, ale nabízí prémiovou verzi s větším množstvím funkcí nebo lepším výkonem za poplatek.
8. Affiliate marketing: Firma spolupracuje s jinými firmami a získává provizi za každý prodej, který je vygenerován z jejich webových stránek nebo propagačních materiálů.
9. Licensing: Firma prodává licenční práva na své produkty nebo služby jiným firmám nebo jednotlivcům, kteří pak mohou používat značku nebo produkt za poplatek.
10. Free trial: Firma uživateli poskytne produkt nebo službu zdarma na omezený čas, aby si vyzkoušel jejich přínosy. Pokud uživateli opravdu bude služba řešit obtíž nebo problém po vyprčení free trialu již nebude chtít o službu přijít a tak si ji raději zaplatí zaplatí. Firmy zde také spoléhají na vybudování návyku používání služby (např. Spotify nechává na vyzkoušení jejich službu až 3 měsíce)

Tyto byznys modely jsou pouze základními příklady, existuje mnoho dalších modelů, které mohou být upraveny pro konkrétní obor nebo situaci.

Podnikatelský plan

Co je vůbec podnikatelský plán?

Podnikatelský plán je klíčovým dokumentem, který slouží jako mapa pro podnikatele při realizaci svého podnikatelského záměru. Jeho účelem je především popsat podnikatelskou příležitost a plán pro její realizaci. Podnikatelský plán by měl obsahovat nejen detailní popis podnikatelské příležitosti, ale také vize, konkrétní cíle a strategie, které podnikatel hodlá použít k dosažení těchto cílů.

Osobně mám zkušenosti s pitchdeckem a struktura mi přijde hodně podobná, ale vnímám rozdíl v cílech jednotlivých dokumentů. Pitchdeck má hlavně zaujmout, zatímco podnikatelský plán by měl prezentovat fakta.

Hrubý obsah podnikatelského plánu může být rozdělen do několika základních složek:

1. Úvod - v této části by měl být krátce popsán podnikatelský záměr a důvody, proč se podnikatel rozhodl tento projekt zrealizovat. Důležité je sepsat, co projekt znamená pro podnikatele, pro jeho okolí nebo pro celkovou společnost.
2. Analýza trhu a konkurence - tato část by měla obsahovat detailní analýzu trhu, na kterém podnikatel hodlá podnikat, včetně identifikace zákazníků a jejich potřeb. Důležitou součástí této části je také analýza konkurence, která by měla být provedena pomocí SWOT analýzy.
3. Marketingová strategie - v této části by měla být popsána marketingová strategie, kterou bude podnikatel používat k propagaci svých služeb/produktů a k získávání nových zákazníků. Důležité je také popsat, jaké jsou unikátní vlastnosti podnikatelské příležitosti, které ji odlišují od konkurence.
4. Financování - v této části by měl podnikatel popsat, jaké jsou náklady spojené s projektem a jaký bude počáteční kapitál. Důležité je také popsat, jaké jsou zdroje financování a jaký je plán na financování projektu v budoucnu.
5. Provozní plán - tato část by měla obsahovat detailní popis toho, jak bude podnikatel provozovat své podnikání a jaké jsou plány na budoucnost. Důležité je také popsat, jak bude podnikatel řešit výrobu nebo poskytování služeb, jak bude řídit logistiku a jaké jsou plány na rozšíření podnikání.
6. Tým - v této části by měl podnikatel popsat, kdo bude pracovat na projektu a jaké jsou jejich role a zodpovědnosti. Důležité je také popsat, jakým způsobem bude tým řízen a jaké jsou plány na rozšiřování týmu v budoucnu.
7. Rizika a příležitosti - v této části by měl podnikatel popsat, jaká jsou rizika spojená s provozováním podnikání a jak se s nimi hodlá vypořádat. Důležité je také popsat, jaké jsou příležitosti, které se v budoucnu mohou nabídnout a jak je podnikatel hodlá využít.
8. Závěr - v této části by měl podnikatel shrnout klíčové body podnikatelského plánu a vyzvat ke konkrétním krokům. Důležité je také popsat, jaké jsou očekávané výsledky a jak bude podnikatel měřit úspěšnost svého podnikání.

Celkově by měl podnikatelský plán obsahovat co nejvíce relevantních dat a informací, které podnikatel shromáždil během analýzy podnikatelské příležitosti a plánování. Důležité je také, aby byl plán napsán srozumitelnou a jasnou formou, aby byl snadno pochopitelný pro potenciální investory a partnery.

Moji esej celkově vnímám jako příručku v podnikání. Když se budu cítít ztracený tak otevřu esej a najdu si metody podle kroku ve kterém se s projektem nacházím. Když mi technika nebo metoda bude připadat užitečná, mohu detaily nastudovat v té samé kapitole v knížce.