Proč jsem si knihu vybral?
Myslím si, že jsem povahově napůl extrovert a introvert. V mladším já převažovala rozhodně více ta společenská a extrovertní část. Od roku 2020, tedy od začátku koronaviru, jsem měl dost času na přemýšlení a začala u mě převažovat více ta introvertní část. Ta mi zůstala do teď. Knihu jsem si vybral tedy na základě osobního problému, kterým je konfrontace lidí se zapojením osobního zájmu – tedy radikální otevřenost. Moje introvertní část je někdy zbytečně tzv. ničivě empatická, a naopak moje netrpělivá část mě dovede zbytečně k útočné agresi. Radikální otevřenost je něco na čem pracuji a chci pracovat, protože mi může do budoucna ušetřit moje nervy a stres, a to jak v osobním, tak profesním životě.
Co jsem se dozvěděl? A jak jsem to použil v praxi?
Pokud vedete tým a jste jeho šéfem, tak vaším klíčovým úkolem je: Vést svůj tým tak, abyste dosáhli výsledků. Pokud chcete mít dobré výsledky, musíte mít funkční tým lidí, který je schopný se vzájemně konfrontovat a podporovat.
Jak být dobrým šéfem?
o Jestli chcete být dobrým manažerem, musíte mít určité emoční nasazení (motivuje, inspiruje lidi, empatický – vžívá se do potřeb zaměstnanců, podporuje je v osobním rozvoji, řeší problémy a inovuje)
o Zodpovídáte za 3 hlavní oblasti: vedení, budování týmu a výsledky
o Vedení = někoho vést znamená dávat zpětnou vazbu
o Budování týmu = vybudovat soudržný tým, tím, že najdete správné lidi pro správné role (najímat, propouštět, povyšovat) + soudržný tým poté motivovat
o Výsledky
„Kupředu vás neposune moc, ale VZTAHY“
o 1. Vybudujte týmovou kulturu, která podporuje ZPĚTNOU VAZBU
o 2. Pochopte motivaci ostatních členů týmů
o 3. Společně usilujte o dobré výsledky
Radikální otevřenost
„Projevujte osobní zájem“
Všichni jsme lidské bytosti plné emocí, a dokonce i v práci potřebujeme, aby nás tak svět vnímal.
„V práci všichni potlačují svou přirozenost.“
„Konfrontujte přímo“
Z knihy to za mě vystihuje přímo tento pohled:
„Vidíš, v tom je mezi námi rozdíl – ty myslíš, že jsme se hádali, a já, že jsme si konečně promluvili!
Lidé si často pletou přímou konfrontaci s hádkou a přecházejí zbytečně do obranného mechanismu. Radikální otevřenost vybudujete v týmu pouze poté, když všem vysvětlíte, na jaké bázi funguje. Členové v týmu se poté nebudou cítit, že na ně útočíte, ale že jim chcete pomoct v jejich osobním růstu (což je právě osobní zájem).
Rozdíl mezi Útočnou agresí x Ničivou empatií x Manipulativní neupřímností
Útočná agrese = někoho kritizujete, ale nevěnujete ani pár vteřin tomu, abyste mu dali najevo, že vám na něm záleží
Ničivá empatie = na někom vám záleží a projevujete mu osobní zájem, ale bojíte se/vyhýbáte se s ním jít do přímé konfrontace
Manipulativní neupřímnost = na dané osobě vám nezáleží natolik, abyste s ní šli do přímé konfrontace. Často jsou lidé manipulativně neupřímní jen proto, aby byli oblíbení – jsou falešní a využívají to ve svůj prospěch
Rock star X Superstar
Rock star (Pozvolná růstová trajektorie)
- zajišťuje stabilitu
- je ambiciózní mimo práci nebo je jednoduše spokojený se svým životem
- je spokojený se stávající rolí
- je to typ zaměstnanců na které se můžete spolehnout
- aby byli spokojení, musíte je oceňovat (ocenění neznamená povýšení – to spíše rock stars uškodí)
Superstar (Strmá růstová trajektorie)
- přináší změnu
- je ambiciózní v práci
- vyhledává nové příležitosti
Bacha na zaškatulkování, lidé se v průběhu kariéry mohou změnit z rock star na superstar a opačně!
Čím se manažeři často obelhávají, aby nemuseli řešit vyhazování?
1. Ono se to zlepší
Nezlepší se to samo od sebe a pokud si nejste schopní odpovědět na otázky: Jak přesně se to zlepší, co pro to budete dělat a co bude dělat člověk jehož se to týká + jak poznáte, že když se situace zlepšila, tak jestli dostatečně – neznáte východisko/řešení na tyto otázky? Mám pro vás špatnou zprávu, budete se muset s danou osobou rozloučit a začít řešit vyhazov.
2. Lepší něco než nic
Obava „prázdné židle“ neboli když člověka vyhodíte, bojíte se, že vám bude trvat, než se na místo najde někdo nový. Bohužel je ale prázdná židle ve většině případů lepší. Méně výkonný zaměstnanec přidělává práci ostatním a pokud takového člověka nevyhodíte včas, přijdete o lidi, které jsou ve vašem týmu zásadním článkem.
„Je lepší mít v týmu prázdnou židli než židli obsazenou pitomcem.“
3. Přeřazení na jiné místo všechno vyřeší
Snažíte se člověkovi projevit „laskavost“. Pro něho samotného to laskavé není a ubíráte mu možnost a čas se najít a uchytit někde jinde.
„Když je drahokam umístěn na špatném místě, není o nic cennější než oblázek.“
4. Neprospěje to morálce
Snadno si namluvíte, že vyhazov člověka ovlivní celý tým a jeho fungování (nálada v týmu apod.). Jenže když si v týmu necháváte někoho, kdo práci nezvládá, je to pro morálku mnohem horší než samotný vyhazov.
Jak dosáhnout výsledků, aniž byste museli lidem nařizovat, co mají dělat?
Cyklus: „Jak dosáhnout výsledků“ neboli „Get Stuff Done“ (GSD):
Tabulka na Zpětnou vazbu:
Mohli bychom zkusit využít v týmu, máme problém si předávat ZV na pravidelné bázi. Příklad: Každý týden by měl mít člen týmu tuto tabulku vyplněnou. Postupně bychom si mohli vytvořit návyk a poskytovat si ji mezi sebou okamžitě a bezprostředně.
Jak poskytovat zpětnou vazbu bezprostředně?
Situace, chování, dopad
1. Situace, již jste byli svědkem
2. Chování (co daný člověk udělal dobře nebo špatně)
3. Pozorovaný dopad této situace
Příklad: Dnes ráno při prezentaci (sitauce) jsi naše rozhodnutí vysvětlil tak (chování), že jsi všechny přesvědčil, protože jsi jim ukázal, že nasloucháš i opačnému názoru (dopad).
Rozhovory o kariéře
„Porozumějte tomu, co vaše lidi motivuje a jaké mají ambice, a pomozte jim vykročit k naplnění jejich snů.“
První rozhovor: Životní příběh
Co vaše přímé podřízené motivuje?
Mimopracovní život
Snažíte se lidi trochu lépe poznat a pochopit, na čem jim záleží – nehledáte definitivní odpovědi
Druhý rozhovor: Sny
O čem daný člověk sní?
Čeho chce dosáhnout na vrcholu kariéry?
Jak by měl podle něho vypadat život v ideálním případě?
Třetí rozhovor: Osmnáctiměsíční plán
Zaměstnanec by si měl sám začít pokládat otázky: Co se potřebuji naučit, abych se přiblížil k uskutečnění snů? Co je z toho nejdůležitější? Od koho nebo jak se to můžu naučit?
Jak společně dosáhnout výsledků?
„Hlavním a konečným cílem radikální otevřenosti je dosáhnout s týmem výsledků, jichž byste každý zvlášť dosáhnout nemohli.“
Vaším cílem je podporovat cyklus GSD. Pro tento cyklus je důležité, abyste jako manažer rozhodoval, kdo, jak a s kým potřebuje často komunikovat. Bavíme se tedy o schůzkách a poradách z nichž vůbec nejdůležitější jsou dvoustranné schůzky neboli 1v1.
Dvoustranné schůzky a co mě u nich zaujalo?
Inspirovali mě vhodné doplňující otázky, které můžete využít u 1v1 (u rozhovorů o kariéře apod.):
ATP: V praxi se po přečtení této knížky RO budu snažit využívat na pravidelné bázi. Osobně si myslím, že je ale hrozně tenká hranice mezi útočnou agresí a právě RO, a tak jsem zvědavý, jak se budu v horizontu času zlepšovat (to stejné s mým problémem ohledně ničivé empatie).
Jedním z mých akčních kroků, který mě napadl u čtení, je vytvoření 1v1 Tak trochu jinak. Nápad 1v1 Tak trochu jinak mě napadl u čtení Rozhovorů o kariéře (inspiroval jsem se). Momentálně cítím v našem týmu, že se individuálně oddělujeme a nepropojujeme naše cíle a sny s tím co můžeme dělat společně v týmu. Chci odstranit předsudky a dát si se všemi v týmu 1v1 Tak trochu jinak. Věřím, že tento akční krok pomůže ne jenom mě osobně, ale hlavně našemu týmu, zároveň si vyzkouším být v roli „psychologa“ / „kouče“. Na 1v1 si chci vyhradit více času, protože budou časově náročné + jestli chci, aby výstup z nich byl jak pro mě, tak pro daného člověka k něčemu, musím být hlavně já, ale i protistrana 100% koncentrovaná (+nechci podcenit přípravu).
Citáty, myšlenky z knihy, které mě oslovily:
„Jen asi pět procent lidí má v životě skutečné poslání a my ostatní z nich máme pěkně zamotanou hlavu.“
„Vaším úkolem není dodat každému zaměstnanci pocit smysluplnosti, ale poznat své přímé podřízené natolik, abyste pochopili, jaký smysl práce dává každému z nich.“
Přemýšlím, jak mít víc a víc!
Jenže čím víc mám, tím vích chci!
Steve Jobs sebe i ostatní neustále nutil, aby spíše hledali správně řešení, než aby trvali na své „pravdě“.
„Jestliže nasloucháte lidem v týmu, neházejte zodpovědnost za komunikaci na ně, místo toho převezměte zodpovědnost za to, že jim porozumíte – že je skutečně uslyšíte – vy sami.“
„Převáží-li emoce/vyčerpání, dejte si pauzu“ (příklad: viz Cabin při vytváření vize)
Mít vyhrazené v diáři prostory pro přemýšlení.
„Pouze když je všechno růžové a sluníčkové, znamená to, že jste nejspíš někde udělali chybu.“
