Knížku „Radikální otevřenost“ od Kim Scott jsme si vybrali v týmu jako povinnou četbu na naší Training session. Již od začátku vzniku našeho týmu se týmově snažíme o tvorbu „safe space“ a tato knížka byla jasnou volbou, už jen kvůli naučení vzájemnému předávání efektivní zpětné vazby tzv. Radikálně otevřeným způsobem. Také při výběru knížky hrála roli její atraktivita - je to celosvětový bestseller, který nám dává možnost nakouknout do zákulisí velkých firem a jejich firemních kultur z pohledu šéfa.
Zkratky: ZV (zpětná vazba), RO (radikální otevřenost)
Vedení lidí prostřednictvím chvály a kritiky je základní stavební jednotkou managementu.
FÁZE ROCKSTAR VS. SUPERSTAR
Je těžké správně rozeznat motivaci každého člena týmu. Autorka nás upozorňuje, že je velmi zavádějící škatulkovat lidi podle ambicí. Například to, že je někdo velmi kariérně založený, neznamená hned, že je nejlepší zaměstnanec a naopak. Poukazuje na to růstovou trajektorií: strmou a pozvolnou.
Rockstar
Typ zaměstnance, který spadá do fáze pozvolné růstové trajektorie. Není kariérně založený, nestojí o povýšení, ale zajišťuje stabilitu firmě. Obvykle je pro něj důležitější jeho osobní život nebo jiné koníčky mimo práci. Bývá spokojen na své stálé pozici. Jelikož nestojí o povýšení, nejlepší ocenění je označit ho za “guru” nebo “odborníka” nebo mu dát ocenění za věrnost firmě. Může vzdělávat ostatní zaměstnance, pokud o to stojí.
Superstar
Zaměstnanec, který spadá do fáze strmé růstové trajektorie. Je pro něj důležitá jeho kariéra a má ambice na povýšení. Neustále vyhledává nové příležitosti a nevydrží dlouho na jedné pozici. Nejlepším projevem respektu je neustálý přísun nových příležitostí a projektů, na kterých se může podílet.
Pro správné využití potenciálů obou skupin je důležité projevovat osobní zájem a zjistit, v jakých životních situacích se členi týmu zrovna nacházejí a zjistit jejich motivaci. Podle toho, jaká je jejich životní fáze a růstová trajektorie, se dají rozřadit do správných pracovních pozic a obě strany budou spokojené. Zároveň je nesmírně důležité projevovat osobní zájem neustále! Lidé se mění, s tím i jejich životní fáze a najednou se z rockstar může stát superstar. Nesmíme tyto fáze brát jako tvrdé nálepky. Pokud nechceme o zaměstnance přijít, měli bychom jejich pracovní požadavky skloubit s jejich životní fází.
KVADRANTY aneb SÍLA RADIKÁLNÍ OTEVŘENOSTI
Jak už obal knížky napovídá, hlavním pilířem knihy je kvadrant, který znázorňuje způsoby (ne)dávání ZV. Zároveň ukazuje, jaký typ vedení převyšuje. Pomáhá nám při reflektování ZV definovat, v jaké části kvadrantu jsme se zrovna nacházeli a proč. Pokud se snažíme o zavedení RO v týmu, měli bychom mít kvadrant vyvěšený na viditelném místě. Náš tým je naštěstí s pojmem RO již seznámený, takže nám slouží jako “připomínka”. Máme ho vyvěšený u našeho pracovního stolu v TAPu.
Ničivá empatie
Snažíme se někoho povzbudit nekonkrétní neupřímnou a velmi empatickou chválou, aby se cítil lépe. Velmi se u nás projevuje osobní zájem, ale je to na úkor posunu druhého.
Radikální otevřenost
Část kvadrantu, které bychom se měli snažit dosáhnout (i když její provedení bývá ze všech nejtěžší). Při podávání ZV bychom měli být vždy jednoznačný, konkrétní a ukázat zájem o druhého člověka. Tento typ ZV nám nejlépe buduje důvěru v týmu i v osobním životě. Zároveň nejlépe posouvá ostatní k výsledkům.
RO dosáhneme, pokud budeme schopni pracovat s lidmi, kteří mají odlišný názor jako my, ale stále je budeme moci respektovat.
Manipulativní neupřímnost
Spadáme do ni, když nám nezáleží na ostatních osobách natolik, abychom s nimi mohli jít do přímé konfrontace. Zároveň v tom hraje roli, když potřebujeme být v ostatních očích oblíbení a nezáleží nám na posunu člověka nebo celého týmu.
Útočná agrese
Vyjadřuje ZV, kdy na druhého člověka pouze útočíme s kritikou, ale neprojevíme osobní zájem. Zařazuje se do toho i když útočíme na povahové rysy nebo slabiny druhého, který nemůže ovlivnit, a opomeneme zhodnocení pracovního výkonu. Také se spadá do Útočné agrese, když se ZV snažíme druhého zesměšnit nebo ukázat, že já jsem ten lepší.
Autorka popisuje Útočnou agresi jako druhou nejlepší volbu při podávání ZV → přijímatel alespoň upřímně ví, jak si stojí v práci, a tím se aspoň může posouvat dále → nezahrabává se to pod Manipulativní neupřímnost.
Zároveň je úplně v pořádku, když každý z nás do této části kvadrantu někdy spadne. Jsme jenom lidé a je normální, když se nám nahromadí spoustu emocí, které z ničeho nic vybublají ven. Nicméně díky praktikování RO se tomu můžeme pravidelně vyhýbat.
JAK SPRÁVNĚ NA ZPĚTNOU VAZBU?
Nejlepší je formulovat ZV na míru na člověka, kterému ji budeme poskytovat. Rozhodně by měla probíhat v soukromí mezi čtyřma očima, za účelem, že ho chceme posunout dál. Měla by poukazovat na konkrétní situaci, ať se dobře vizualizuje a měla by probíhat vzájemném respektu.
Nesmírně mě potěšilo, že autorka v knize zmínila i genderové předsudky. Pro mě osobně je to velmi důležité téma a s mnoha příklady, které autorka v knize zmínila, jsem se ztotožnila (už jen to, že v práci často slýchávám, že se na holku vůbec nesměju).
Autorka zmiňovala, že pokud mám pocit, že ostatní ke mně nejsou kritičtí (i když by měli), mám si o to sama požádat a ujistit je, že chci důkladnou ZV opravdu slyšet. Zároveň by poskytovatel ZV neměl brát v potaz, že jsem jiného pohlaví, ale měl by poskytnout RO ZV komukoliv. Pokud je to ale poskytovali nepříjemné, měl by se druhého zeptat, jestli je s RO v pořádku.
DOBRÝ ŠÉF?
V knize autorka popisuje šéfa, leadera, manažera jako někoho, kdo zodpovídá za tři oblasti: Vedení, budování a výsledky týmu. Nicméně v knize se celou dobu pojednává, že jádrem práce manažera je budování a udržování s přímými členy týmu dobrých vztahů. Pozitivní firemní kultura ze strany šéfa se šíří dál mezi další a další zaměstnanci firmy. Koho by nemotivovalo nadšení a přátelskost ze strany nadřízeného šéfa?
K tomu všemu se vztahuje podporování ZV (jak chvály, tak konstruktivní), která vede všechny členy týmu správným směrem, zjištění motivace každého přímě podřízeného člena, aby se vědělo, jakým způsobem jej do budoucna motivovat a nakonec stmelení celého týmu, aby všichni společně usilovali k výborným výsledkům.
Motivace od šéfa by se měla ukázat pomocí nacházení správné cesty ke snům členům týmu.
Dobrý šéf by neměl nařizovat. Moc a rozhodování jsou jen iluze dobrého šéfování. Do jakýkoliv větších rozhodnutí by se měl zapojit celý tým, jelikož se může dopracovat k novým myšlenkám a zároveň budou brát rozhodnutí za vlastní, a tím se bude snáz všem přirozeně dodržovat.
„Lepších výsledků dosáhnete, když se vzdáte své moci a zaměříte se na spolupráci.“
K tomuto navazuje cyklus GSD (Get Stuff Done)
GET STUFF DONE / GSD
Cyklus týmové spolupráce, která motivuje členy, aby dosahovali výsledků společně, a zároveň zabraňuje nařizování.
Cyklus dosahuje „lepšího, silnějšího a výkonnějšího“ týmu.
SYSTÉM KANBAN
Určitě stojí za zmínku systém kanban, který je velmi podobný systému Scrum. Systém spočívá ve třech sloupcích: Má se dělat, Dělá se a Dokončeno. Dle autorky nám zlepšuje přehled o věcech a zlepšuje výkon → měří aktivitu a poukazuje na věci, které stojí a měly by se udělat. Navíc podporuje vzájemný respekt. Určitě stojí za to, aby se v našem týmu také vytvořil.
DALŠÍ MYŠLENKY Z KNIHY A ATP
Nejvíce mi kniha pomohla uvědomit si, že je v pořádku integrovat osobní práci a život. Dříve a vlastně i na začátku studia v Tiimi, kterou jsem záhadným způsobem vnímala jako práci, jsem je brala jako rozdílné věci, které by se neměli kombinovat.
„Neúnavně trvejte na tom, že do práce budete vkládat své nejlepší a nejplnější „já“ - a pak si ho zase odnášejte domů.“
„Vaše práce a život se mohou navzájem posilovat. Práce může být vaším sebevyjádřením, může váš život obrovsky obohacovat a může být přínosem pro vaše přátelé a rodinu“
Navíc mi k pochopení pomohl rozhovor nad knihou s mojí spolužačkou z týmu, která mě ujistila, že když nebudu integrovat osobní práci a život, ochudím se (děkuji!). Zároveň se podporuje RO kolektiv a je zbytečné dělat, že nás situace v životě neovlivňují při práci a při komunikaci s ostatníma. Nejlépe týmu pomůžu, když k nim budu otevřená, a to nejen při podávání ZV. Věřím, že takhle práci vnímá více lidí a můžu jen potvrdit, že když tenhle mentální model změníte, budete vnímat z práce větší naplnění a zároveň budete mít neustálý pocit, že se ve všech směrech posouváte dále.
Dále mě zaujal pohled na diskuze v týmu. Souhlasím s tím, že se uvolňuje napětí a neskutečně podporuje roj různých pohledů. Osobně jsem ale měla problém s tím, že jsem většinu diskuzí brala jako hru, při které mám pocit, že musím vyhrát. Autorka upozorňuje, že diskuze jsou prospěšné jen tehdy, když je za cíl spolupráce na nalezení řešení problému, nikoliv prosazování osobního ega. Budu nechávat své „ego“ stranou a budu se snažit rozvíjet nápady ostatních a nebudu z diskuzí odcházet jako vítěz nebo poražená.
Co se týče ZV, několikrát jsme si v týmu zkoušeli praktické dávání ZV ostatním členům na Training session. Myslím, že to bylo velmi užitečné a tahle knížka nám dala úžasný návod. Osobně jsem dávala doopravdy ZV se vším všudy poprvé na našem celo týmovém cabinu. Uvědomila jsem si, že jsem v nějakých případech nebyla dostatečně konkrétní, a tím jsem druhého dostala do rozpaků a neposunula ho dál. Dále jsem si uvědomila, že se ostýchám poskytovat ZV svým kamarádům. Věřím, že když tento strach porazím, zlepší se mé vztahy v osobním životě.
Co se týče RO prostředí u nás v týmu, věřím, že se máme stále co učit a že to bude dlouhodobější proces, než jsem si zpočátku myslela. Z mého pohledu ještě stále nejsem 100% schopna být RO ke všem členům týmu. Myslím, že mi brání obavy, jak mě budou za to ostatní členi vnímat, ale vím, že tyhle obavy jsou špatné a bráním tím rozvoji celého týmu. Budu s tím bojovat. Zároveň jsme si řekli, že bude pro náš tým důležitá transparentnost, a s tím i souvisí otevřenost vůči všem členům. Věřím, že jsme na správné cestě a že se stále stmelujeme a že nám RO ZV pomůže k řešení problémů a ke sjednocení správným směrem.
Budu klást více pozornosti na poděkování. Upřímné poděkování je více než pochvala, vyjadřuje osobní vděčnost.
A tím všem děkuji za přečtení mé eseje!
