„Nedává smysl najímat chytré lidi a pak jim říkat, co mají dělat. Najímáme chytré lidi, aby nám oni říkali, co máme dělat.“ - Steve Jobs
Rozdělujeme 4 druhy komunikace:
Radikální otevřenost :
Všimnu si určitého problému a neutrálně na něj danou osobu upozorním. Konfrontuji ji s daným problémem a zároveň projevím osobní zájem. Podávat zpětnou vazbu konkrétně, přesně a s úctou. Jedná se o nejlepší formu podání zpětné vazby a komunikace.
Příklad: Vezmete si kolegyni stranou a potichu jí řeknete: „Máš rozepnutý poklopec.“
Ničivá empatie:
Nic neřeknu, aby si daná osoba nepřišla trapně. Neupozorním na daný problém, abych danou osobu neuvedl do rozpaků. Místo negativní zpětné vazby říkáme člověku pouze vše pozitivní a souhlasíme s ním ve všem, i když si myslíme, že je to blbec. S nikým nechceme mít špatné vztahy, proto se takto chováme. Od těchto lidí se nikdy nedozvíme pravdu.
Kolegyni nic neřeknete o jejím rozepnutém poklopci, jelikož se bojíte, že se bude cítit nepříjemně.
Manipulativní neupřímnost:
Radši se neozvu, abych ušetřil sám sobě výstup z komfortní zóny a vyhnul se tak nepříjemnostem. O problému se nebudu zmiňovat vůbec, na osobě mi nezáleží a raději budu mlčet než abych ztrapnil sám sebe, tím, že na daný problém upozorním. Z mého pohledu se jedná o nejhorší variantu komunikace.
Kolegyni nic neřeknete o jejím rozepnutém poklopci, protože byste se vy sami cítili nepříjemně.
Útočná agrese:
Nahlas upozorním na daný problém a osobu veřejně zesměšním, vůbec neprojevím osobní zájem.
Záleží, v jaké míře a s jakou razantností je forma této komunikace podána. Útočná agrese může
Nahlas před všemi ostatními kolegy zvoláte: „Podívejte, má rozepnutý poklopec!“
Přechody mezi komunikačními styly:
Nejjednodušší je transformovat naše chování z útočné agrese do radikální upřímnosti.
Naopak nejtěžší je transformovat naši komunikaci z ničivé empatie do radikální otevřenosti.
Rozdělení zaměstnanců:
V knize se dělí zaměstnanci do dvou kategorií, rockstars a superstars.
Rockstars rádi setrvávají na své pozici, nemají potřebu kariérního růstu, zajištují stabilitu a chtějí dělat práci, ve které jsou dobří. Je důležité respektovat jejich pozici a odměňovat je ve stejné výši jako superstars.
Naopak Superstars jsou velmi kariérně zaměření, neradi setrvávají na své pozici delší dobu, mají touhu růst a posouvat se. Neustále potřebují překonávat nové výzvy, které je motivují k lepším výsledkům.
Důležité: Neplatí, že by člověk byl buď rockstar nebo superstar, v průběhu času se tyto dvě polarity střídají!
GSD cyklus:
naslouchejte –> vyjasňujte –> diskutujte –> rozhodněte –>přesvědčujte –> realizujte –> poučte se
Zpětná vazba:
Pokud dávám zpětnou vazbu, je potřeba, aby byla podložena fakty.
Vždy musím myslet na to, že poskytuji zpětnou vazbu spíše kvůli druhému, chci mu pomoct zlepšit se.
Zpětná vazba musí být aktuální a pravidelná.
Příprava kritiky by měla být stejně dlouhá jako příprava kritiky.
Zajímavé myšlenky z knihy:
Naslouchání lidem je v popisu práce managera.
Nedovolte, aby vám koncentrace na výsledky bránila v zájmu o lidi, kteří pro vás pracují.
O nápadech nemlčte.
Pokud se řeší něco důležitého každému to musí být na 100% jasné. Když my něčemu do hloubky rozumíme, je snadné zapomenout, že tomu nemusí rozumět každý.
Chvalte a děkujte. Na lidi ve vašem týmu to udělá dobrý dojem.
U chválení jít vždy do detailů a vědět, kdo se zasloužil o co.
Lidi sbližuje úspěch z něčeho společného.
Kolektivní vina – nikdo neodpovídá za konkrétní věc a nakonec jsou všichni ve stresu.
Větších výsledků se dosáhne v práci, kde není autoritativní přístup.
Při dělání rozhodnutí a provádění změn je vždy lepší členy týmu zapojit do rozhodování, změna je tak mnohem lépe přijata než pouhé její oznámení bez zapojení lidí, kterých se týká.
Rozhodovat má ten, který má nejvíce informací, ne největší moc.
Pokud při rozhovoru nereaguji hned a mlčím několik vteřin, druhá strana mi poví víc.
Konkurenční výhoda: Je lepší mít tisíce drobných zlepšováků, než jednu výraznou konkurenční výhodu a to z toho důvodu, jelikož jedna věc se dá okopírovat mnohem snáze, než tisíc drobných dílčích úkonů.
Když v práci procházíte těžkým obdobím, jste vystresovaní, nespíte, máte k tomu problémy doma, jste v krizovém období. Krizové období se lépe překonává, pokud se cítíte dobře. To pro každého může znamenat něco jiného. Nikdy nedovolte, abyste si nenašli čas na svoje oblíbené aktivity, které vám dodávají sílu a energii i v období krize. Právě v krizovém období je třeba si najít čas na naše oblíbené aktivity a koníčky.
Kalendář: To, co pro sebe potřebujete udělat si zapisujte do kalendáře, přesně tak, jako si zapisujeme ostatní schůzky a další věci.
Skutečné důvěry mezi zaměstnanci dosáhneme pouze tehdy, když se lidé budou cítit v práci svobodní.
Když máme mnoho jednostranné autority, nevyhnutelně začneme dělat věci, jimiž podkopeme důvěru svých podřízených a tím zničíme vlastní vztahy. Naši podřízení se pak budou cítit jako ve vězení a budou se snažit uniknout. Pak nastává velký problém.
Jak zlepšit důvěru a prohloubit vztahy?
Například můžeme někoho (kolegu, podřízeného, nadřízeného, dodavatele, zákazníky atd) pozvat k sobě domů na večeři. Toto je velmi vstřícné gesto, kterým projevujeme skutečný zájem.
I nepovinné akce mohou působit jako povinnost.
Pokud chcete, aby objetí co nejefektivněji ovlivnilo vylučování chemických látek, které zlepšují náladu a podporují vytváření a upevňování vztahů, setrvejte v objetí alespoň 6 vteřin.
Před blízkými spolupracovníky se nám těžko podaří skrýt, jak se cítíme. Nejlepší je přiznat, jak se cítíme a co se v našem mimopracovním životě děje. Ostatní si pak nebudou myslet, že za naši špatnou náladu můžou oni. Například: Dneska mám špatný den, umřel mi pejsek. Určitě se nezlobím kvůli vám, ale kvůli této události.
