Vedení procesu změny

Tuto knihu jsem si vybrala, proto, že mi změny připadají velmi důležité, dokonce nutné. 

Protože trh se neustále mění, vznikají nové příležitosti a trendy, hranice zemí už jsou témeř symbolické a my můžeme podnikat kdekoliv na světě a když příležitost nevyužijeme my, využije ji někdo jiný.

V našem týmu jsme vždy měli problém udržet si stanovené změny, proto bych chtěla do budoucna vědět, co udělat lépe, aby změny byly správně implementovány.

Kniha mě provedla 8 kroky kterými je nutné projít, aby změna byla úspěšná a tým se nevrátil do původního stavu.

Kniha je dpolněna schématy, které doplňují téma, to je skvělé pro připomenutí teorie z knihy.

Jaké děláme chyby při prosazování změn v týmu?

1. Přílišné sebeuspokojení a arogance

• do změn se nikomu moc nechce, stojí to úsilí a často i nějaké ty oběti, řekněme, že je to náročné a tak si naše mysl hledá důvody jak se tomu vyhnout… “vždyť dřív to fungovalo dobře si myslím”, “to nemá cenu, už jsme to zkoušeli a nefungovalo nám to”, “já tohle nebudu dělat, na to nemám čas, přijde mi to zbytečný, at si to dělá ten, kdo chce, no must.” Hledáme důvody proč to nedělat, ujistujeme se že to není nutné.

1. Neschopnost vytvořit dostatečně silnou koalici osobností, která by změny prosadila

• Asi každý kdo už někdy rozdělával oheň ví, že se vyplatí zapálit ho na více místech, protože se může stát, že na některých místech zhasne, jinde se zas rozhoří více a chytnou od něj další kousky dřeva. Pochopila jsem, že hořet sám nestačí, musíte zapálit i ostátní, “oheň” se pak bude šířit mnohem efektivněji.

1. Vize- podcenění její síly, její nedostatečná komunikace a blokace vize překážkami
2. neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství
3. Příliš časné vyhlášení vítězství 
4. Zanedbání potřeby pevného zakotvení změn ve firemní kultuře

Kotter ve své knize popisuje 8 kroků, je důležité jít postupně, nevynechávat žádné kroky, ani je nepřejít příliš rychle. Můžeme však realizovat několik fází najednou a pravděpodobně se tomu nevyhneme, je to obtížné, ale takové úspěšné procesy změny bývají.

ŘÍZENÍ A VEDENÍ

Nemělo by chybět ani jedno- řízení  abychom věděli, zda dodružejeme stanovené cíle, oslavovali malé vítězství a skeptikům ukázali, že je změna efektivní. A vedení pomáhá, abychom opravdu šli správným směrem, využívali a dodržovali vizi, byli motivování nepřestávali v procesu. .

“Řízení utváří určitý řád a míru předvídatelnosti a v souladu s tím má potenciál dosahovat krátkodobých výsledků, které očekávají různé zájmové skupiny (např. zákazníci: vždy dodržet časový termín, akcionáři: nepřekročit rozpočet)”

“Vedení vytváří změny často značně rozsáhlé a má potenciál vést k mimořádně účinným změnám (např. vývoj nových produktů požadovaných zákazníky, nový přístup k řízení lidských zdrojů, který firmě pomůže zvýšit konkurenceschopnost)

Silný Tým je takový ve kterém je dostatečné množství důvěry, lidé v něm mají správné vlastnosti.

8 kroků v procesu realizace zásadních změn 

1. vyvolání vědomí naléhavosti

• tolikrát jsme ho v týmu pocítili, je to první krok a my jsme se k němu neustále vraceli protože jsme nedokázali projít dalšími kroky. 

Co bychom zde, i přesto, že jsme si tímto krokem mnohokrát prošli, mohli udělat lépe?

• zdůrazňovat fakt, že budeme muset podstoupit určité oběti, každý z nás, abychom se posunuli
• Ujasnit si, co se stane, pokud nezapočneme změnu, zvědomit rizika 
• Stanovit si management a zajistit aby byl přesvědčený o nutnosti změny on a min. i 75% ostatních členů 

1. Sestavení koalice chopné prosadit a realizovat změny

• dát dohromady skupinu, která bude pracovat jako tým a bude dostatečně silná na to, řídit změny.

Tento další krok jsme již vynechávali, proto jsme se často cítili sami, když jsme se snažili prosadit nové věci.

Sestava koalice

• Jak by měla vypadat?

1. Dostatečně pravomoci
2. Zkušenosti
3. Důvěryhodnost
4. Vůdcovství 

Při sestavování koalice si dejte pozor na hady, velká ega a váhavce

Hadi- níčí důvěru v týmu

Velká ega- nedávají prostor ostaním

Váhavci- mohou potlačovat naléhavost situace

Co dělat lépe?

• dát dohromady lidi kterým vadí současná situace a zároveň jim není lhostejný tým, proto budou ochotni spolupracovat na změně, budou za ní bojovat a budou se podporovat aby se nenechali stáhnout jedinci, kteří nejsou motivováni 
• Získat více pravomocí od koučů
• Budovat větší důvěru v týmu- teambuildingy (na 3- 5 dní) setkávat se mimo “školu”

1. VYTVOŘENÍ VIZE A STRATEGIE

• Vize vychází z hodnot- kdo jsme a na čem nám záleží?  Lídři by měli najít společné prvky a vytvořit vizi, která tým bude motivovat, dále by měla být vize probírana u upravována managementem

1. KOMUNIKACE TRANSFORMAČNÍ VIZE

• ne všichni prochází stejným procesem jako vedení, které tvoří vizi
• Jak efektivně komunikovat transformační vizi? - jednoduše, bez odborných termínů, vize by měla být komunikována tak přímě a jednoduše, že je v ní určitý prvek elegance. Používat metafory, analogie a příklady. Využívat všechny kanály a příležitosti- schůzky, memoranda, podnikové časopisy, formální i neformální setkání. Nahlížet na všechny své každodenní činnosti z hlediska nové vize diky challangi ( pro management) 4x denně zmíním vizi po dobu 6 měsíců. Vést příkladem, dávat si pozor,aby vrcholové vedení nejednalo v rozporu s vizí, neodmenovat tyto jedince, pokud k tomu dojde. “Slova jsou laciná, ale činy působí.” 
• Vysvětlovat a objasňovat vizi pomocí otevřené komunikace.

1. DELEGOVÁNÍ V ŠIROKÉM MĚŘÍTKU

• zaměstnanci s transformační vizí nepomohou pokud se cítí bezmocní, to je důvod proč je posilování pravomocí tak důležité. Nejde pouze o posílení pravomoci, jde i o odstranění překážek které bráni realizaci transformaci (včetně osob). PRAVOMOCE můžeme posilovat i vzděláním, znalostmi.

1. VYTVÁŘENÍ KRÁTKODOBÝCH VÍTĚZSTVÍ - STR. 148

• proč krátkodobá vítězství? Dávají nám znamení, že se vyplatí jít dál,že se oběti začínají vyplácet. Oslabují cyniky a odpurce, kteri sleduji pouze vlastní zájmy, znesnadňuje jim to blokovat změny. Krátkodobá vítězství pomáhají i motivaci, z neutrálních lidí dělají pozitivně naladěné na změnu a z ppozitivně naladěných aktivní pomocníky
• Obecně platí,že čím více cyniků a odpůrců, zim jsou krátkodobá vítězství důležitější.  

1. VYUŽITÍ VÝSLEDKŮ A PODPORA DALŠÍCH ZMĚN-

“ Kdykoliv polevíte dříve, než je práce dokončená, může dojít ke ztrátě potřebné energie a motivace a k postupnému návratu do původního stavu.”

Čím více se společnost mění tím více se projevuje provázanost systémů uvnitř společnosti, které poukazují na nutnost dalších a dalších změn, pokud je vědomí nalehavosti stále dostatečně vysoké a fungují dobře i předchozí fáze, postupné změny systémů by měly být úspěšné. Pokud jsou zde zbytečně závislosti jednotlivých systémů, měly by být odstraněny, aby změny mohly proběhnout rychlejším  tempem. V nižším žebříčku hierarchie dochází k vedení projektů i řízení jejich průběhu.

V nejvyšší části hierarchie zase dochází k posilování vysokého stupně vědomí naléhavosti a udržování jasného sdíleného cíle. Do celého procesu jsou zapojeni další lidé, noví zaměstnanci plus dochází k posilování pravomocí povýšením. V celé této fázi dochází k využívání výsledků z předchozích fází a získané důvěry s tím spojené.

1. ZAKOTVENÍ NOVÝCH PŘÍSTUPŮ DO PODNIKOVÉ KULTURY

S touto fází se pojí změna hodnot a kultury společnosti. Důvod, proč je tomu tak až v poslední fázi a ne v jedné z první je že změna firemní kultury přichází se změnou chování nikoliv naopak, lidé potřebují vidět, že nové chování je přínosné, souvislost mezi novými aktivitami a zlepšením výkonnosti.

Častokrát je snadnější změnit normy skupinového chování než hodnoty, které jsou méně zjevné ale hlouběji zakořeněné.

Attachment

Může se stát že proces změny brzdí nějaký zaměstnanec, který odmítá změnu, někdy je výměna jedinou cestou jak změnit podnikovou kulturu.

Další zásadní roli hraje systém povyšování pokud se nezmění odpovídajícím způsobem, kultura se pravděpodobně vrátí