Proč jsem si knihu vybrala?
Na tuto knihu jsme měli TS a velmi mě zaujala. Tématem TS bylo zjistit jaké věci bychom si od kultury netflixu mohli převzít do Tiimi nebo do našeho týmu. Chtěla jsem si ji tedy pročt abych dostala komplexnější kontext jak to celé funguje a našla v ní nějaké spojisti, které bychom mohli u nás začít dělat.
Co jsem se v ní dozvěděla?
1)Koncentrace talentu
Vybírej ty nejlepší z nejlepších a dobře je zaplať
2)Přidejte na upřímnosti
Zpětnovazební mechanizmy, podpora dávání zpětné vazby
3)Odstraňte kontrolní mechanismy
Rozdíl mezi řízením kontrolou a řízení kontextem
Kontrolou – dát přesný recept jak věci dělat a kontrolovat výstup, který je očekávaný
Kontextem – dát seznam surovin, říct jaký jsou pravidla na hřišti a čeho se snažíme dosáhnout a počkat si co se vykouzlí
Stanové dny dovolené
Zpětná vazba podle vzoru 4A: snažte se pomoci (aim to assist), navrhněte akci (actionable), oceňte (apreciate), berte nebo nechte být (accept or disscard)
Tipy pro zavádení
Šef musí jít příkladem
Vytvořit prostor na chyby
Začít věřit lidem
Dělat to nejlepší …. A být loajální organizaci
Jak jsem to použila?
V ATP budu rozebírat dvě odlišné společnosti. Angelato a náš tým GimiTimi.
Hodně se mi tahle knížka v hlavě propojovala s knihou Orbiting the giant haiball, jelikož naráží na to nemít prakticky žádná pravidla, nebo jich mít jen pár. Doslova. Protože každým přidáním procesu jak věci dělat se nabaluje obří chucvalec vlasů, které zahlcují organizaci a ta tak ztrácí flexibilitu
Tím, že jsem ji četla přes prázdniny, tak jsem neměla moc možnost poznatky využít u nás v týmu, ani moc sledovat jak jsme momentálně na tom. Ale začala jsem pracovat v Angelatu (prodávam zmrzlinu) a mohla jsem tak analyzovat jak fungují oni a došla jsem k zajímavým závěrům
Přidejte na upřímnosti
1)Koncentrace talentu
GimiTimi
V týmu mi přijde, že tím, že jsme se do programu vůbec dostali tak to už dělá určité celkem striktní výběrko. A i do jednotlivého týmu jsme byli vybrání na základě psychotestů. To už by nám mohlo dát na začátek celkem slušnou koncentraci talentu. Otázkou ale ještě je, jestli jsme v rolích ve kterých jsme nejlepší a nejprospěšnější pro GimiTimi. Honzík koncem roku namítl zajímavý poznatek, že např. naše pravidlo aby všichni měli alespoň jedno TS za semestr a naše snaha o to, aby neměli TS furt ti stejní lidé je možná kontraproduktivní. Už je nám jasné, že někomu TS jdou lépe a někomu hůře. Co kdybychom nechali plánovaní a dělání TS právě těm co o to mají největší zájem a vyšperkovali je a ostatní se postarali o jiné činnosti? A dohromady we make it work! ?
Angelato
Zde mi přijde, že se o koncentraci talentu moc nesnaží a jejich výběrko je triviální. Ani se neptali co je moje PROČ? Co se jim musí nechat, e za dobře odvedenou práci platí dobře. To u GimiTimi říct nemůžu :D
2)Přidejte na upřímnosti
GimiTimi
U nás v týmu se o otevřenost už z podstaty metodiky snažíme, tím že podporujeme dávání zpětné vazby a každý měsíc máme reflexní TS. Zkoušíme různé metody (Halo, Švecův bazén, Johariho okénko) jak zpětnou vazbu dávat. Ale pořád nám to tolik nejde. Nejsme k sobě plně upřímní a zpětná vazba je mnohdy plytká. Co mi přijde z knihy tak je to možná počtem, protože projet 15 lidí KVALITNĚ zabere kurva hodně času, a my ho tomu dát očividně nechceme. Podle knížky je to ideál do 8 lidí. Co nám ale dobře fungovalo byli pravidelné 1v1 na Cabinech a je pravda, že od té doby co jsme ho na Cabinu neměli, se naše vztahy a dávání zpětné vazby mezi námi výrazně zlepšilo. I když jsme k dávání zpětné vazby dost vedení, přijde mi, že dost lidí ji stále přijímat ani dávat nemusí a je to něco na čem budeme muset rapidně zapracovat jestli spolu v klidu a pokoji chceme dostudovat.
Angelato
Dávání zpětné vazby je mnohem intenzivnější a na větších prkotinách – „máš tu zmrzlinu moc velkou“
„Víc se usmívej“, „nandej to znovu“. S tím jak je rychlej provoz se tomu nedivím. Je zkrátka potřeba na chyby upozornit rovnou, aby s to nestalo znovu, protože další zákazník už čeká v řadě.
To je možná i důvod proč mě to tak zaskočilo, najednou toho bylo za tu směnu strašně moc a ja na takovou míru zpětné vazby nebyla zvyklá. Díky tomu jsem zjistila, že moc dobře nepřijímám zpětnou vazbu. Okamžitě mi v hlavě naskočí „kurva, tos udělala špatně, vždyť je to úplně jasný“ a pak jsem se jakoby zasekla a nechtěla se o tom dál bavit. Brala jsem to tak, že to srazilo mé sebevědomí. Přišlo mi zvláštní, že jsem na to narazila až po tak dlouhé době. Možná to mohlo být i tím jak byla zpětná vazba podaná.
Na druhou stranu když jde o věci dlouhodobější – způsob komunikace, chování mezi kolegy apod. na to už to prostředí a firemní kultura není tolik zvyklá. Je tam nastolená hierarchie – brigádnící, zaměstnanci-vedoucí směny-šéf a jsou zde vidět značné rozdíly v postavení (nečekaně). I třeba mě z pozice brigádníka najednou dělalo problém opětovat stejnou zpětnou vazbu vedoucímu směny, i když dal úplně stejně špatně velký kopeček, za který jsem já od něho dostala vynadáno. Stalo se mi to jenom jednou, že se brigádnice odvážila říci něco zaměstnanci kolegyni a pobavilo mě, jak to neuměla vzít a byla vykolejená z toho, že ji někdo dal zpětnou vazbu. Co se týče dávání zpětné vazby šéfovi, ta je na tom ještě více tragicky. Šéf je v postavení nedotknutelného boha, kterého se všichni bojí a nadávají na něj, ale nikdo mu nic neřekne do očí a když se o to pokusí, je vidět, že to absolutně nedokáže přijmou a zpracovat. Je vidět jak tahle atmosféra škodí růstu a dlouhodobé zaměstatnce deprivuje. Jak by se vám pracovalo ve firmě, kde se bojíte dát šéfovi zpětnou vazbu? Klasickej příklad. Love it
3)Odstraňte kontrolní mechanismy
GimiTimi
Vize – kontext
Bodovací systém – kontrola
Z metodiky snaha řízení kontextem je, ale pro nás není kontext dostatečně silný a nejsme loajální k tomu čeho chceme dosáhnout, to je asi základní problém. Na druhou stranu si myslím, že spoustu věcí chápeme jinak díky business mindsetu.
Avšak čím dál tím více si i z kontextu vytváříme kontrolní mechanismy. I metriky jsou kontrolní mechanismus, ze zpětný vazby děláme kontrolní mechanismus a pak narážíme na problém toho kdo kontrolní mechanismy vyhodnocuje.
Angelato
Myslím si, že některé věci se snaží řídit kontextem, ale stejně nakonec skončí u nastavených pravidel.
Pracuješ v gastru – nechceš, aby na tebe přišla hygiena, tak se řiď podle toho. – kontext
Máš přesně dané postupy jak nandat zmrzlinu a zákazník nesmí odejít se špatně vypadající zmrzlinou – kontrola
Snad nikdy v mém „pracovním“ životě jsem se nesetkala s tak striktními pravidly jak věci dělat. Chápu, že když člověk pracuje s jídlem nějaké pravidla zde pro hygienu být musí. Ale že kolem nandavání zmrzliny bude takové halo bych nikdy neřekla. Přijde mi, že se pro každou pobočku a pro provoz vymýšlí další a další postupy a lidé ve vedoucích pozicích musí mít nad vším kontrolu.
Ze zákulisního pohledu, který díky Ondrovi mám (pracuje pro šéfa jako výpomoc provozu na pobočkách a zajišťujě opravu a chod přístrojů apod.) Jsem měla možnost nahlédnout na krásnou ukázku řízení kontrolou a micromanagementu – všechny věci, které Ondra dělal museli projít přes schválení šéfa
Můj základní poznatek tedy – řízení kontextem není možné bez toho aniž byste dali důvěru lidem. A šéf angelata svým lidem nevěří a proto musí řídit kontrolou. I když by chtěl kontext neumí ho lidem dát. To se pojí s dalším problémem, který se na tento navazuje. Nedovoluje chyby a vytváří tak prostředí kde jsou lidé za chyby kárání – to pak zasahuje i do procesu zpětné vazby. Příchází tedy hlavní paradox – chci otevřenost, ale nevytvářím prostor pro chyby a bezpečné sdílení a safe space.
Závěr
Bylo pro mě hodně zajímavé sledovat porovnání kultury v Tiimi a v Angelatu jakožto klasickému pracovnímu prostředí. Hodně věcí mě to naučilo a uvědomila jsem si, že mé standardy jsou vysoko nad standardami běžných firem. Těší mě, že jsem měla možnost vyzkoušet si práci v intenzivnějším tempu a ukázalo mi to moje nedokonalosti. Mám chuť nastoupit do další firmy, abych viděla jak vypadá kultura u nich.
