Ke knize s názvem Podivín jsem se dostala náhodou a to na základě doporučení od Vaška Švece.
Vypráví příběh o Ricardovi Semlerovi, který ve velmi mladém věku a s minimem zkušeností převzal firmu po svém otci. Velmi brzy zjistil, že spousta věcí nefunguje tak, jak má. Lidi nedělají svojí práci, nebaví je to, prostředí, ve kterém pracují taky není ideální (vztahy mezi kolegy) a do toho v Brazílii, kde firma sídlí nevládne ekonomická stabilita, spíše naopak. Ricardovi se ovšem během desítek let povede z tohoto zkostnatělého korporátu vybudovat samořídící, prosperující firmu se spokojenými zaměstnanci. Jak to udělal?
Zdraví na prvním místě
Po převzetí firmy se Ricardo musel ohánět. Pracoval více než bylo zdrávo, žil nezdravým životním stylem, čelil nadměrnému stresu na každodenní bázi a nadváze. Jednoho dne skončil v nemocnici a týdny poté obíhal x lékařů. Paradoxně se ukázalo, že mu nic není, že jsou všechny hodnoty v normě. Co ale v normě nebylo, bylo oznámení od lékaře, že Ricardo trpí chronickým stresem a že jestli to takhle půjde dál a něco s tím neudělá, tak skončí špatně. Toto objevení naštěstí vedlo k prudkým změnám - Ricardo přestal pracovat 12 hodin denně, o víkendu nepracoval vůbec, našel si i jiné koníčky než práci, odměňoval se cestováním a mimo jiné se smířil s tím, že spoustu práce lze a je nutno delegovat. Neříkám, že není třeba se občas v životě kousnout, když něco chceme, musíme tomu taky něco obětovat a je relativně v pořádku se krátkodobě dostat do extrému. Nicméně dlouhodobě to udržitelné není a v moment, kdy nejsme zdraví a funkční, tak můžeme na naše ambice rovnou zapomenout.
Jinak neznamená špatně
Když Ricardo začal zavádět v Semcu změny, nikdo mu nevěřil, že to bude fungovat. Lidé mohli měnit pozice a zkoušet nové věci, zaměstnanců se podíleli na rozhodování a řízení firmy, úplně se změnila organizační struktura, platy byly transparentní tzn. Všichni věděli o všech, kolik vydělávají, manažeři dostávali zpětnou vazbu pomocí dotazníku a museli aspoň na 80% uspět, pružná pracovní doba pro dělníky nebo dokonce práce z domova pro jiné pozice, vzdělávání v rámci práce nebo možnost si jen tak ze dne na den vyzkoušet úplně jinou pozici. To všechno jsou věci, které jsou i na dnešní poměry nevídané a pro firmy velmi neběžné, řekla bych. Ricardo spolu s vedením Semca vybudoval jedinečné prostředí, které bylo fér, kde se lidi mohli posouvat, vzdělávat, učit se novým dovednostem a když nebyli spokojení, tak udělat změnu.
V jednoduchosti je funkčnost
Semco byla a dnes stále je obrovská firma. Firmu o takové velikosti nemine tuna přicházející pošty, dokumentů, šanonů a dalších takových věcí, ve kterých se jednoduše ztratíte. Jedním z prvních Ricardových kroků ke zjednodušení bylo eliminování počtu jeho asistentek ze tří na jednu a spolu s tím i počet papírů, které mu zabíraly celou kancelář. V Semcu v návaznosti na toto téma zavedl “generální úklid”. Generální úklid se koná jednou za půl roku a je to den, kdy každý uklízí - někdo v továrně, někdo třídí a vyhazuje už bezvýznamné papíry, záleží, jakou pozici, kdo zastává.
Dalším takovým nástrojem, které Semco zavedlo jsou zprávy o maximální velikosti papíru A4. Lidé v Semcu si uvědomovali, že nikdo nemá čas ani chuť číst sáhodlouhé zprávy a je úplně jedno, jestli se jedná o odvětví výroby nebo marketingu. Od té doby se vše muselo vejít maximálně na jednu stranu a muselo to mít jasný nadpis, aby se hned vědělo, o čem je řeč.
Zisky a platy
Jak už jsem řekla na začátku, v Brazílii, kde firma sídlí a jejíž ekonomice podléhá je ekonomická situace dlouhodobě nestabilní respektive ekonomická krize je téměř standardem pro místní. Semco nejednou během jeho cesty popsané v knize téměř čelilo záhubě právě kvůli tomuto důvodu. Na nic se nedalo spoléhat - jeden den si koupíte chleba za 30 kč a další den vás ten stejný chleba stojí 300 kč (jen mnou vymyšlený příklad, abychom si lépe dokázali představit, jak to tam funguje). Pokud chtěli přežít, museli se nestabilitě přizpůsobit. Proto zavedli 75% plat v horších časech a 125% plat v časech lepších a to pro všechny.
Po čase se zaměstnanci mohli stát i akcionáři firmy a vydělávat na jejích ziscích, což je podle mě geniální motivační nástroj a neznám moc firem, které by ho využívaly.
Pravidla neplatí
Semco stejně jako asi jako každá firma několikrát prošlo obnovením zásad a pravidel až přišli na to, že pravidla jsou zbytečná. Na co pravidla, když je jich tolik, že si je nikdo nepamatuje, natož aby se jimi řídil? A tak je zrušili úplně. Řídí se selským rozumem a to je vlastně jediné, co stačí, jsou důkazem, že to jde.
Nevěděla jsem, co čekat a musím říct, že jsem byla mile překvapená. Nejen obsahem, protože má opravdu hodně, co předat, ale i způsobem, jakým je napsaná - velmi dobře se mi četla. Je hodně příběhová a ty poznatky z ní jsem musela nechat chvíli doběhnout.
Zároveň musím říct, že jsem tam našla spoustu podobností s TAPem. Také se snažíme být samořídící komunita, ale občas mám dojem, že sami na sebe hážeme spoustu omezení právě v podobě pravidel, postupů, struktur a přitom jsem po přečtení téhle knihy přesvědčená, že to nemusí být tak složité. Nepochopte mě špatně, Semcu to trvalo desítky let takové prostředí vybudovat a předcházelo tomu velké množství změn, inovací (ne vždy na první dobrou úspěšných) a neshod. Nic není hned a my jsme na začátku, jen chci poznamenat, že bychom se mohli jako komunita inspirovat.
