Úvod
Pátou disciplínu jsem četl za účelem hlubšího porozumění 5 disciplínám. Při plánování strategie a popisu produktů, které v Z – FOUNDU nabízíme jsme se několikrát dotkli systémového myšlení, mentálních modelů, osobního mistrovství a společné vize i týmového učení. Fíla s Kubou tuto knihu četli, tak jsem si i já šel doplnit obzory, abychom mohli naše produkty zakládat na principech Páté disciplíny.
Definice disciplín a jejich použití v praxi
Systémové myšlení
Systémové myšlení je základem pro pochopení složitých problémů a navrhování efektivních řešení. V praxi to znamená přechod od reaktivního řešení izolovaných problémů k proaktivnímu přístupu, který se snaží pochopit vzájemné vztahy a dynamiku celého systému.
Příklad: Finanční instituce se potýkala s problémem vysoké fluktuace zaměstnanců, který negativně ovlivňoval její provoz. Přístupem systémového myšlení instituce identifikovala, že klíčovými faktory nejsou jen nekonkurenceschopné platy, ale také nedostatečné příležitosti pro kariérní růst a slabá firemní kultura. Tímto uceleným pohledem byla schopna navrhnout komplexní strategii zahrnující zlepšení odměňovací struktury, rozvojové programy a iniciativy pro budování silnější firemní kultury.
Přesně tento problém řešíme v projektu Z – FOUND, kdy ze zkušenosti z týmového prostředí TAPu víme, že léčit pouze příznaky není dlouhodobě funkční. Navrhujeme tedy komplexní řešení, kdy nejdříve začínáme analýzou potřeb, poté konzultujeme problematiku s naším partnerem (firma, pro kterou projekt realizujeme), následně navrhujeme systémové řešení problému, kde vycházíme ze znalosti vnitřního prostředí společnosti. Až po pochopení procesů a zajištění vzájemné spolupráce s partnerem přecházíme do realizace projektu.
Problémem systémového řešení je fakt, že výsledky lze sledovat až v horizontu několika měsíců/let. I z tohoto důvodu nelze je pro nás služby prodat. Po rozhovoru s Vaškem Švecem jsme si potvrdili, že nám jde o systémové řešení problémů a nechceme dělat pouze částečné (neúplné) řešení, které ve nemá tak významný vliv na zlepšení procesů. I přes toto uvědomění ale začneme s workshopy zaměřenými na mezigenerační komunikaci se zaměřením na hodnoty a potřeby Gen Z. Dospěli jsme totiž k závěru, že firmy zatím nejsou v takové fázi potřeby, aby investovali čas, energii a peníze do realizace systémového řešení.
Osobní mistrovství
Osobní mistrovství podporuje jednotlivce v neustálém učení a osobním růstu, což má přímý dopad na celou organizaci.
Příklad: Technologická společnost zavedla program pro rozvoj dovedností, který umožňoval zaměstnancům věnovat část pracovní doby studiu a zdokonalování se v oblastech, které si sami vybrali. Tato iniciativa vedla nejen k rozšíření dovednostní báze společnosti, ale také k větší spokojenosti a loajalitě zaměstnanců.
Přesně o tento koncept usilujeme v našem systémovém řešení ve firmách, protože budování osobního mistrovství je jednou z motivací jedincům. Prostor rozvoje systémového myšlení může být pro Gen Z z důvodu uspokojení základních potřeb Maslowovy pyramidy zásadním faktorem v motivaci udržení zaměstnanců ve firmách. Osobní mistrovství považujeme za klíčovou vlastnost našeho produktu
Mentální modely
Práce s mentálními modely vyžaduje od jednotlivců a týmů, aby se zamýšleli nad svými předpoklady a přesvědčeními, které ovlivňují jejich rozhodování a chování.
Příklad: Výrobní společnost se snažila implementovat štíhlou výrobu, ale narazila na odpor u některých vedoucích pracovníků, kteří byli zvyklí na tradiční výrobní metody. Prostřednictvím workshopů a školení zaměřených na mentální modely společnost podporovala týmy ve zkoumání a přehodnocování těchto přesvědčení, což nakonec vedlo k širší akceptaci a úspěšné implementaci štíhlé výroby.
Velmi podobné situaci čelíme v tématu mezigenerační spolupráce, kdy dochází k výraznému středu mentálních modelů generaci X, Y, Z. Velmi výrazné rozdíly pozorujeme především mezi generacemi X a Z. Tyto mentální modely vychází především z prostředí a dob, ve kterých generace vyrůstaly. Naším cílem je přiblížit na workshopech přemýšlení ostatních generací, vytvořit prostředí pochopení a představit základní komunikační techniky, které především na generaci Z působí.
Společná vize
Vytvoření společné vize pomáhá sjednotit a motivovat zaměstnance k dosahování společných cílů organizace.
Příklad: Startup v oblasti obnovitelné energie pracoval s celým týmem na vytvoření společné vize, která reflektovala jejich společný závazek k udržitelnosti a inovaci. Tento proces nejenže posílil týmový duch, ale také inspiroval k novým nápadům a přístupům, které pomohly firmě rychle se rozvíjet a rozlišovat na trhu.
O vizi jsem již hovořil v několik esejích, nebudu ji zde tolik rozebírat, pouze ukážu na jejich důležitost.
Týmové učení
Týmové učení umožňuje sdílení znalostí a spolupráci při řešení problémů, což vede k rychlejšímu a efektivnějšímu dosahování cílů.
Příklad: Konzultační firma zavedla pravidelné "učící se setkání", na kterých se týmy dělily o zkušenosti z projektů, diskutovaly o výzvách a společně.
Týmové učení je naprostý ideál, který chceme ve firmách nastavit, nicméně pravidelné sdílení na požadované úrovni je na naprostý nadstandard. S nastavením učících se setkávání, kde jsme schopni dlouhodobě držet úroveň vzdělávání, máme problém i my v Tiimiakatemii.
Pro vznik prostředí podporující týmové učení je potřeba naplňovat všechny předchozí disciplíny současně. Proces je to dlouhý a vyžaduje pravidelnou hlubokou reflexi.
Závěr
Na pilířích Páté disciplíny stojí všechny naše projektu – workshopy, panelové diskuze, i kompletní nastavení systémového řešení pro firmy.
