Knihu „Pátá disciplína“ od Peter M. Senge jsem si vybrala k přečtení pro hlubší pochopení učící se organizace a zároveň na splnění zápočtu k předmětu stejného jména.
„Člověk začíná jako lidská bytost růst, když se plně oddá něčemu na čem mu opravdu záleží.“
Organizace stojí na lidech a jejich vztahu k učení nebo neustálém zlepšování se.
Osobní mistrovství je disciplína, která pojednává o osobním růstu a učení jednotlivce. Základ disciplíny tvoří způsobilost a odborné dovednosti, nicméně pojetetí osobního mistrovství je širší. Je to proces nepřetržitého, nového soustřeďování se na to, co jednotlivec skutečně chce, na jeho vlastní vizi. Klade se důraz na otevření mysli jednotlivce a jeho duchovní růst - člověk začíná vidět svět jasněji a ve stále se opakujících strukturách. Nejedná se o cíl, jehož chceme dosáhnout, ale o životní cestu či nastavení mysli.
Osobní vizí můžeme chápat jako naší motivaci pro osobní růst. V knize se pojednává, že spoustu lidí straší, že jejich vize nesouvisí se skutečností. A to je správně. Rozdíl mezi osobní vizí a skutečností vyvolává odpor, který vytváří „tvůrčí napětí“.
Volba cesty osobního mistrovství je dobrovolná. Organizace by neměly dělat povinné výcviky nebo vzdělávací bloky, jelikož pak členi dostávají ztrátu volby a osobní svobody. Pokud chce organizace podněcovat osobní mistrovství, měla by obsahovat členy, kteří budou pro ostatní vzorem. Měla by poskytovat příznivé prostředí pro vzdělávání a budovat klima.
Naše mentální modely určují, jak rozumíme světu a jak v něm jednáme. Jsou to naše aktivní předsudky, které vytvářejí způsob našeho jednání. Může se jednat o prosté zobecnění, jak vnímáme ostatní věci kolem nás nebo to mohou být složité teorie předpokladů (někdo se furt na ostatní mračí, tak si myslíme, že je furt naštvaný). Každý z nás má odlišné mentální modely. Každý se při nějaké situaci zaměřuje na úplně jinou věc. Pokud nebudeme mít osvojenou práci s mentálními modely, zabraňujeme změnám, které by mohlo přinést systémového myšlení. Zabraňujeme změně našeho myšlení, od přenesení mentálních modelů, který jsme si určili kvůli jednorázové události k mentálním modeům, které nám pomůžou vidět dlouhodobé vzorce a struktury → širší úhel pohledu.
Jak pracovat s mentálními modely?
Musíme se zaměřit na rozvoj dovedností v oblasti myšlení a dotazování. Při rozvoji oblasti myšlení se musíme naučit přemýšlet o tom, proč si vytváříme naše mentální modely a jak nás ovlivňují. Při rozvoji oblasti dotazování, si musíme uvědomit, jak nás naše mentální modely ovliňují při interakci s jinými lidmi.
Levý sloupec
Technika, která nám umožňuje vidět naše mentální modely, jak se v konkrétních situací uplatňují (např. při interakci s jinou osobou). Vyzobrazíme si situaci, kdy jsme jednali s někým ohledně nějaké práce. V pravém sloupci si zapíšeme, jak probíhal náš rozhovor, v levém zas, co jsme si mysleli. Tato technika nás naučí, proč je důležité si uvědomit, jak nás naše předsudky ovliňují a jak je důležité koukat se na situace ze širšího úhlu pohledu.
Sdílená vize má pro učící se organizaci životní význam, neboť ji dodává zaměření a energii k učení.
Sdílená vize je skutečně sdílená, když máme všichni podobnou představu a jsme té představě oddáni. Jsme skutečně propojeni společným cílem a společně o něj pečujeme. Není důležité, jaká vize je, ale jde o to, jak působí na organizaci. Je odrazem naší osobní vize. Pokud je správně definovaná sdílená vize, rozradostňuje. Mění, jaký mají lidé vztah k organizaci → organizace se díky sdílené vizi stává organizací všech. A protože se jedná o firmu a vizi všech, zlepšuje se mezi lidmi spolupráce a dodává jim pocit odvahy.
V učící se organizaci působí jako kormidlo, které dává procesu pevný směr v dobách krize. Když je náš tým v krizi, ale sdílíme společnou vizi, dokážeme odkrývat naše skryté myšlenky, vzdávat se zakořeněných názorů a přiznat osobní nedostatky.
Chybí-li velký sen, převládne malichernost.
Zakotvení sdílené vize
K tvorbě sdílené vizi je potřeba opravdu spoustu času. Vzniká jako vedlejší produkt interakce jednotlivců. Je potřeba vést průběžné a nepřetržité volné rozhovory o našich snech a zároveň schopnost naslouchat snům druhým. Při naslouchání je důležité být otevřený novým myšlenkám a pohledům. Neměli bychom přitom dávat do pozadí naší osobní vizi, ale hledat společné prvky vizí nás všech. Je potřeba dosáhnout „angažovaného zaujetí“ → vnímáme vizi za svou a pociťujeme zodpovědnost za její uskutečnění.
Při tvorbě vize bychom se měli řídit otázkami „Co? Proč? Jak?“ Tyto otázky společně odpovídají na otázku „Čemu věříme?“
Osobní vize
Klíč „tvůrčího napětí“.
Organizace by měla povzbuzovat jednotlivce, aby rozvíjely své osobní vize, nesmí jim ale zasahovat do svobody. Nemůže je přinutit, aby si osvojili vizi někoho jiného nebo ji vyvořili na povel. Nejlepším způsobem, jak tvořit klima v organizaci pro tvorbu osobní vize je, aby vůdčí osobnost sdílela svou vizi ostatním a vytvářela prostředí, aby se ostatní nebáli svou vizi sdílet.
V základu osobní vize je i osobní mistrovství → oddanost pravdě a tvůrčímu napětí.
Každý jednotlivec musí o svojí osobní vizi neustále pečovat.
Týmové učení je proces vylaďování a rozvíjení schopnosti týmu dosahovat výsledků, po nichž členové týmu opravdu touží. Je to týmová dovednost.
Týmové učení se hlavně opírá o sdílenou vizi (motivace členů) a o osobní mistrovství (každý má zájem o učit). Nicméně i když záleží na jedinci, jedná se o kolektivní disciplínu, a proto je potřeba týmové učení neustále trénovat.
Charakteristikou nevyladěného týmu je plýtvání energií → jednotlivci pracují s vysokým nasazením, ale jejich snaha se nepromítá do výkonu týmu. Když tým dosáhne vyladění, sjednotí se. Upevňuje se vědomí společného účelu, sdílí se vize a členi týmu se navzájem doplňují.
Pokud se tým nepřetržitě učí, je viditelný spor myšlenek. A pokud to jsou skvělé týmy, bývají spory produktivní (o ně se snažíme u nás).
Týmové učení má tři kritické rozměry:
Pronikavé rozmýšlení o složitých problémech
Vynalézavé a koordinované jednání
Role členů týmů
Při týmovém učení se musí zvládat nejen dialog, ale i diskuze.
„Věda je zakořeněna v rozhovorech.“
Dialog (dialogos - probíhání a procházení myslění)
Při dialogu se lidé stávají pozorovateli svého vlastního myšlení.
Kolektivní disciplína, nemůže jej rozvíjet jedinec. V dialogu se volně prozkoumávají složité otázky vzájemných nasloucháním, nikdo se nesnaží vyhrát - vyhrávají všichni. Skupina získává přístup k širšímu zdroji společného myšlení a zkoumání. Mezi podmínky dialogu patří: všichni zúčastnění musí odložit své předpoklady, musí se k sobě chovat jako kolegové (přátelé) a musí mít facilitátora.
Obranné rutiny
Obranné rutiny jsou hluboce usazené návyky, které využíváme, abychom se ochránili před nesnázemi, které přináší odkrtí našeho myšlení. Jde o strach z odhalení našich myšenkoých základů. V týmu tvoří obranné rutiny bariéru vůči toku energie týmu, která by jinak mohla přispívat k vytváření sdílené vize a kolektivnímu učení.
Poslední pátá a nejdůležtější disciplína je Systémové myšlení. Odemyká nám vidět svět jako celek, jejž se skládá z nepřetržitých vazeb a struktur. Je to jádro všech pěti disciplín.
Hlavním bodem pro nás je změna myšlení - schopnost vnímat vztahy jako řetězce příčin a následků → odpovědnost za problémy neseme všichni, schopnost vnímat změny jako procesy.
Zpětná vazba (zpětnovazební proces) je hlavním stavebním prvkem systémového myšlení a lidský činitel je vždy jeho částí → představuje zásadní posun vnímání. Jedná se o oboustranny tok vlivu. Dělí se na dva typy procesů: posilující a vyvažující.
Při posilujícím zpětnovazebním procesu se malé změny, pohyby zesilují a vytváří pohyb dalším směrem, který dále vytváří pohyb a tak dále. Jedná se o Pygmalionův efekt, který si můžeme představit jako „začarovaný kruh” - pozitivní či negativní. Autor v knize uvádí případy, jak špatného, tak prospěšného efektu - při špatném vzniká krize, která se šíří společností, v prospěšném efektu popisoval pro lepší vizualizaci motivaci při cvičení, která se zesiluje pokaždé, co vidíme výsledky nebo se cítíme lépe. Vedlejší efekt posilujicího procesu je, že v začátčích bývá nepovšimnutý. Než jsme schopni ho pořádně zpozorovat, už je hluboce zakořeněný. Nakonec ale dojde ke své mezi na co reaguje vyvažující zpětnovazbní proces.
Při vyvažujícím zpětnovazebním procesu je hlavním prvkem hledání rovnováhy. Problém procesu je, že obsahuje cíle - vyslovené a nevyslovené → nejde snadno prosadit změna. Na nevyslovené cíle se těžko přichází, a tím se ruší proces rovnováhy a dochází k odporu reakcí systému. Nejlepší protilátkou proti odporům je poznat jejich zdroje.
Prodleva se objevuje u obou procesů. V obouch případech vytváří prodleva agresivnější reakci.
V učících se organizací se musí myslet v souvislostech systémových archetypů. Jen díky tomu se systémové myšlení stane úplným. Účelem archetypů je vyladit naše vnímání, abychom lépe viděli struktury a souvislosti mezi vším. Jsou postaveny z posilujících a vyvažujících prvků a prodlev, jak jsem zmiňovala výše.
Disciplína, kterou momentálně můžu nejvíc propojit s aktuální situací, je Sdílená vize. S týmem jsme si ji určovali na našem prvním Cabinu v listopadu. Nicméně jsme v poslední době zjistili, že nám, celému týmu, upadá motivace do práce a celkově na rozjezd projektů, které jsou tady hlavním učícím prvkem. Když jsem četla kapitolu o Sdílené vizi, uvědomila jsem si, že jsme na to šli ze začátku úplně špatně. Nezačali jsme si sdělovat své osobní vize, proč tu vůbec jsme, co je naše motivace pro studium na Tiimi. Jediný co jsme udělali bylo, že jsme si sedli do kroužku a vedli brainstorming na náš cíl a na naší vizi. Nápad, co se nám všem nejvíc líbil, jsme si zvolili jako cíl a následně jsme z toho udělali vizi. Teď už chápu, proč nemáme motivaci vytvářet projekty a experimentovat. Myslím, že jsme všichni měli postoj k naší vizi jako „zdráhavá svolnost“. Musíme začít úplně od znova, poznat vzájemně své osobní vize a až poté z toho postupem času vytvořit týmovou. S tím se pojí, že jsem si uvědomila, že mám nějaké mentální modely, kvůli kterým si myslím, proč na této škole ostatní jsou. Mám jen nějaké předsudky, ale nebyla jsem schopna ostatním naslouchat, ale jen si důvod odvíjím od vlastní osobní vize.
Další problém, co jsem si uvědomila, že máme v týmu, souvisí s Týmovým učením. Při reflexi často říkáme, že nemáme pocit, že jsme se na TS správně učili, a že jsou neefektivní. Přijde mi, že jsme zcela opominuli využívat dialog. Často spadáme do diskuze, chceme prosazovat naše názory a nedokážeme se od nich odprosit. Když jsem nedávno byla na zákaznické schůzce, měla jsem pocit, že se neustále učím a dost často jsem se zamýšlela nad položenou otázkou a mojí odpovědí. Poté mi došlo, že jsme spolu vedli dialog. Měli bychom dbát do zařazení dialogu do každých TS.
Z výše uvedených archetypů mě nejvíce zaujal archetyp „Náprava, která se vymstí”, který dokážu převést do praxe. Měli jsme u nás v týmu problém s omlouváním absence z TS. Snažili jsme vytvořit nápravu: ten, kdo se nedostaví na TS, pošle zodpovědným osobám přípravu, a tím pádem má omluvenou absenci na TS. Nicméně, začalo se toho zneužívat a vznikl z toho nezamýšlený důsledek, že nás štvalo, že člen nechodí na TS a jen se omlouvá a posílá přípravu, která není dle našich představ → chceme ještě lepší přípravu. To nás přimělo k tomu znovu se zaobírat nápravou a tak dále… dostali jsme se tedy do systémového archetypu.
Četba knihy byla pro mě velmi náročná, jak časově, tak i na samotné čtení. Na začátku studia v Tiimi jsme měli každý člen týmu za úkol přečíst jednu kapitolu z knihy, kterou jsme následně na TS ostatním objasňovali. Cítila jsem však z toho všeho velký zmatek a neměla jsem pocit, že pojmu učící se organizace a její principů 100% rozumím. Jelikož všechny kapitoly na sebe navazovali, dělalo nám problém rozumět, co se autor snažil říct. Proto jsem se rozhodla pro přečtení celé knihy postupně.
V knize oceňuji praktické a stručné pomůcky „Jak číst diagram…” a celkové vizuální zobrazení struktur, jenž mi pomohly k lepšímu pochopení, co se mi snažil autor říci. Samotné slovní vyjádření o pojednávaných struktur a praktických příkladů mi nevyhovovalo, protože jsem měla pocit, že se to autor snaží vysvětlit až moc zbytečně odborně. Poté, co jsem se prokousala první polovinou knihy, měla jsem pocit, že následujícímu zbytku knihy rozumím lépe (ať už v tom, že autor hodně odkazoval na dříve probrané archetypy.)
Rozhodně si myslím, že by si knížku měl přečíst každý student Tiimi, už jen kvůli pochopení, jak to tady funguje a proč jim například nefunguje učení v týmu, což si myslím, že byl zrovna náš problém.
