Na tenhle skvost jsem narazila, když jsem pátrala v knihovně a hledala jakoukoliv knihu, kterou napsal Porter. Tu jsem sice nenašla, ale našla jsem jinou, která je napsaná jeho spolupracovníci na základě zkušeností a rozhovorů, které za sebou s Porterem má. Původně jsem chtěla číst něco od Portera kvůli bakalářce, v průběhu zkoušek mi ale paní Tichá dost jasně a díky jí za to, objasnila, že bakalářka rozhodně není jediný důvod, proč bych o strategiích měla dozvědět víc. Knížka mi pomohla objasnit spoustu pojmů, dokonce v mnoha případech úplně přeformulovala, co jsem si myslela, že to je, takže zde je pár střípků ze všeho, co si odnáším.
Konkurence
Na úvod mi přijde důležité říct, že kdyby neexistovala konkurence, nebyla by potřeba ani strategie. Doby, kdy jakýkoliv produkt nebo služba nemají konkurenci jsou dávno pryč. I když na mžik tato situace velmi zřídka nastane (v případě něčeho opravdu inovativního nebo např. start upy), tak je dnes všechno už tak rychlé, že se do pár měsíců první konkurence objeví. Zkopíruje nápad a je to. Nehledě na to, že jak sama autorka říká, žijeme v hyperkonkurenčním prostředí, což má na svědomí přesycený trh.
Konkurence
“Pravým smyslem konkurence není porazit soupeře. Smyslem konkurenčního jednání je dosáhnout zisku.” Knížka boří celou ideu toho, že se odlišujeme od konkurence tím, že něco děláme “líp”. To, co nastane, když se všichni bude snažit dělat věci líp je, že skončíme tam, kde jsme začali - nekonečné soupeření. Porter prosazuje myšlenku dělat věci odlišně.
Druhá otázka je, zda vůbec někdy můžete být nejlepší. Chci tím říct, že byť se může zdát, že vaše konkurence cílí na stejnou cílovou skupinu, ne vždy je tomu tak a je třeba se dívat pod povrch. Otázkou, na kterou bychom se skrze naše konání měli snažit je odpovědět je, co chtějí/potřebují naši zákazníci. Příklad z knihy je americká letecká společnost Southwest Airlines. Na první dobrou byste si řekli, jasně, jejich konkurence jsou další letové společnosti, což je z části pravda, ale jejich přímou konkurencí je pozemní doprava - dálkové autobusy nebo vlaky. Proč? Protože tahle aerolinka nabízí kratší, velmi dostupné lety mezi městy.
Konkurenční výhoda
I já jsem obětí dojmu, že konkurenční výhoda představuje to, v čem moje podnikání vyniká nebo je odlišné od ostatních. Celková myšlenka “být v něčem nejlepší”, která si často myslíme, nám nabídne konkurenční výhodu je vlastně tragická. Porter na to má dost jednoznačný analytický pohled - “Máte-li skutečnou konkurenční výhodu, znamená to, že ve srovnání se soupeři dosahujete nižších nákladů , účtujete si vyšší ceny, popř. děláte obojí.” Nesmíme opomenout fakt, že naše konkurenční výhoda není stálá. Stejně jako ke strategii je potřeba se k ní vracet a obnovovat jí. Pohybujeme se v dynamickém světe.
Hodnotový řetězec
Už víme, že bychom s měli snažit se odlišit. Odlišit se znamená dělat veškeré věci jinak. Hodnotový řetězec je sled událostí, který stanovuje, jak se daný produkt/služba dostala od nás k zákazníkovi. Dobře postavený hodnotový řetězec je zdrojem konkurenční výhody. Jestliže chceme správně postavit hodnotový řetězec, musíme se podívat na jednotlivé činnosti zvlášť.
Strategie
“Strategie objasňuje, jak organizace vystavená konkurenci bude dosahovat mimořádné úrovni výkonnosti.” Kniha definuje strategii jako záměrné volení odlišného (od konkurentů) souboru činností za účelem poskytování jedinečné směsi hodnoty. Strategie by měla vést k strategickému postavení. Nejde o to být nejlepší, ani o konkrétní danou činnost - činnosti jsou cestou, po které se ubíráme, abychom onoho strategického postavení dosáhli.
Dobrá strategie obsahuje
Vylučovací rozhodnutí
“Vylučovací rozhodnutí jsou strategickým ekvivalentem rozcestí. Vydáte-li se jednou cestou, nemůžete současně jít i tou druhou.” Autorka popisuje, že odlišení dosáhneme, pokud dokážeme učinit správná vylučovací rozhodnutí. Vylučovací rozhodnutí nebo-li “nemůžeme mít všechno” ve zkratka znamená, že dokážeme rozlišit, které buď a nebo je pro nás výhodnější z hlediska naší cesty za získáním a udržením konkurenční výhody. Příkladem je IKEA, která se rozhodla zmenšit komfort zákazníku (musí si nábytek postavit sami) výměnou za to, že je to jednoduché a jejich zboží je celkově velmi cenově dostupné.
Tři důvody, proč podstoupit vylučovací rozhodnutí
Knížka se mi líbila moc. Přiznám se, že ne třeba úplně všemu jsem rozuměla na 100%, nicméně je to relativně složitější téma, takže to asi potřebuju zažít v reálném světě, abych došla k plnému pochopení. Myslím si, že se k ní budu v budoucnu ještě vracet. Oceňuju, že to autorka dokáže podat tak, že i já to překoušu a porozumím tomu, nehledě na nespočet příkladů, které kniha samozřejmě taky nabízí. Doporučuju všem druhákům, jako příprava na předmět strategické řízení, se to určitě neztratí.
