Tato kniha přináší pohled na odvětví řízení lidských zdrojů v kontextu řízení celé firmy. Z knihy je více než jasné, že firma se bez tohoto odvětví neobejde.
Jakých je pět nejzávažnějších podnikových problémů, kterým musíme v zájmu konkurenceschopnosti věnovat pozornost?
1. Globalizace: nové trhy, nové produkty, nový způsob myšlení. Svět se neustále mění a my musíme být schopni se na změny adaptovat v celosvětovém měřítku.
2. Hodnotový řetězec pro konkurenceschopnost podniku a služby útvaru lidských zdrojů: je důležité budovat společnosti, které budou více vnímat zákazníka a budou schopny na něj rychle reagovat. To všechno zahrnuje inovace, rychlejší rozhodování, vedoucí postavení v odvětví z hlediska cen nebo hodnoty, efektivní spojení s dodavateli.
3. Ziskovost pomocí nákladů a růstu: ziskovost je klíčovou záležitostí podnikání. Ziskovost musí vycházet z určité kombinace rostoucích tržeb a klesajících nákladů. Podniky směřují k tomu, aby byly účinnějšími díky zlepšování procesů a snížením nákladů.
4. Zaměření na schopnost: Schopnosti organizace jsou DNA konkurenceschopnosti. Organizace je vždy v něčem lepší než její konkurenti. Tyto schopnosti mohou být tvrdé (technologie) nebo měkké (schopnosti dostat se rychleji na trh).
5. Změna, změna a opět změna: manažeři, pracovníci a organizace se musejí naučit měnit se rychleji a snadněji. Personalisté by měli v tomto ohledu organizaci pomáhat a být patrony průběžné změny.
Tyto problémy mění definici konkurence. Podniky musí nalézt nové a jedinečné způsoby, jak sloužit svým zákazníkům a předávat jim hodnotu.
Problematika lidských zdrojů se týká organizačních systémů a procesů uvnitř firmy, které ovlivňují vykonávání práce. Tyto procesy musejí být posuzovány podle toho, do jaké míry zvyšují konkurenceschopnost.
Personalisté musejí dosáhnout následujícího:
· Vidět problémy lidských zdrojů a personální práce jako součást podnikové rovnice konkurenceschopnosti.
· Zdůrazňovat, proč jsou lidské zdroje a jejich řízení významným činitelem podnikání a začít s jejich podnikovou a podnikatelskou hodnotou.
· Bez problémů mluvit o tom, jak problémy a výzvy konkurence ovlivňují personální činnosti.
Čtyři klíčové role personalistů:
Procesy
· Strategické řízení lidských zdrojů (zaměření na budoucnost).
· Řízení firemní infrastruktury (zaměření na každodenní záležitosti).
Lidé
· Řízení transformace a změny (zaměření na budoucnost).
· Řízení přínosu pracovníků (zaměření na každodenní záležitosti).
Strategické řízení lidských zdrojů: zaměřuje se na propojení personálních strategií a postupů s podnikovou strategií. Personální postupy pomáhají plnit podnikové cíle. Personalisté potřebují umět dobře navrhnout organizační infrastrukturu, díky které budou dobře přijímat, vzdělávat, odměňovat a povyšovat pracovníky.
Partner v podnikání = strategický partner + administrativní expert + bojovník za pracovníky + agent změny. Strategičtí partneři jsou partnery v podnikání, protože spojují systémy v oblasti lidských zdrojů s podnikovou strategií a stanovují priority v oblasti lidských zdrojů pro podnik jako celek. Tito partneři jsou schopni uvést podnikovou strategii na akci.
Benchmarking: získávání znalostí o nejlepších postupech. Týmy pracovníků navštěvují jiné podniky a snaží se získat co nejvíce cenných informací. Stále více se oproti tvrdým datům porovnávají i měkká data. Úskalí benchmarkingu se projeví, pokud budeme porovnávání provádět příliš úzce se zaměřením na jedno odvětví v podniku bez celkového obrazu.
Organizační diagnóza: koncepce pro posun od strategie k akci, a tedy systematické posuzování či hodnocení a spojování organizačních postupů s podnikovými cíli.
Šest faktorů, které definují, jak organizace fungují a identifikují systémy, které se musí změnit:
· Sdílený způsob myšlení: společná identita a kultura v podniku.
· Schopnosti pracovníků: znalosti, dovednosti a postoje pracovníků.
· Výsledky: standardy řízení pracovního výkonu.
· Řízení: vztahy podřízenosti v organizaci, procesy rozhodování, politiku a komunikační procesy.
· Pracovní procesy/schopnost změny: jak se organizace učí, zlepšuje procesy, řídí změny a učí se.
· Způsob vedení: leadership představuje, jak firmy formují lidi, komunikují s nimi a získávají jejich oddanost a angažovanost.
Administrativní experti: zlepšují účinnost a efektivnost práce.
Tito experti potřebují mistrovsky zvládat 2 fáze reengineeringu:
1. fáze: zjednodušení a automatizování procesů, zlepšení výkonnosti personálních postupů a činností.
Kroky v reengineeringu:
· definovat cílové procesy
· vytvořit modely „jak to je“
· kriticky posoudit předpoklady v pozadí
· vytvořit modely „jak by to mělo být“
· zavést, rozvíjet, propagovat
· měřit dopad na podnik a podnikání
2. fáze: přehodnocování toho, jak se práce vykonává. Toto myšlení obsahuje rozhodování o tom, co se dělá a co se nedělá, kde a jak se práce vykonává a kdo ji vykonává.
Jak se stát bojovníkem za pracovníky:
· Zaměřovat se na hledání správné rovnováhy mezi požadavky a zdroji.
· Zajistit, aby požadavky na pracovníky byly spravedlivé.
· Pomáhat pracovníkům, aby nalezli v práci priority a necítili se prací zavaleni.
· Být hlasem pracovníků v diskuzích managementu.
· Definovat a poskytovat zdroje, které pracovníkům pomáhají plnit požadavky na ně kladené.
Jak se stát agentem změny:
· Spojovat vnitřní kulturu s žádoucí identitou na trhu.
· Rozumět procesu vytváření a sdílení způsobu myšlení.
· Mít model změny, který je uplatňován v celé firmě.
· Tlačit na podnik, aby reagoval na změnu, a to i uprostřed vytváření nových strategií.
· Sloužit jako urychlovač změny, jako usnadňovatel změny a jako tvůrce systémů pro změnu.
Personalisté se zaměřují na:
· Strategické řízení lidských zdrojů: mění podnikové strategie na organizační schopnosti a organizační schopnosti na akce.
· Strategii lidských zdrojů: jasná vize, poslání či způsob myšlení.
· Organizaci personálního útvaru a personální práce: provádění organizační diagnózy personální práce a následné zlepšení všech procesů.
Na jedné zákaznické schůzce jsem se dozvěděla, že kdo neví, co chce dělat, tak jde pracovat právě do odvětví lidských zdrojů. Pokud tomu tak opravdu v praxi je, tak se nedivím, proč jsou na tom některé firmy lépe, a některé hůře. Organizace stojí na lidech. A právě proto je oddělení lidských zdrojů velmi důležité a mělo by se podílet na strategických rozhodnutích celé organizace. Právě toto oddělení by pak mělo zajistit, že z hlediska lidského potenciálu mohou být podnikové plány splněny. Protože kdo jiný vykoná v organizaci dobrou práci, když ne lidé?
