Agilita = Hbitost neboli mrštnost je schopnost rychle měnit polohu těla a vyžaduje integraci izolovaných pohybových dovedností využívajících kombinaci rovnováhy, koordinace, rychlosti, reflexů, síly a vytrvalosti.
No… Ve firmách je to trochu něco jiného. Agilita jako taková je velmi obsáhlé téma. Zároveň by se ale podle mého dala shrnout do jednoho slova - přizpůsobivost. Jak si to spojuji? No, abychom mohli být v rámci trhu přizpůsobivý, musíme být ohební - agilní. A naopak. Asi je to těžko představitelné, pojďme se na knihu radši podívat po částech.
Začneme s… proč?
Proč být agilní? Svět se mění. Rychle. Rychleji, než kdy předtím. A co se stane, když se měnit nebudu? Zůstanu pozadu, protože svět nepočká. Proto musíme být agilní, přizpůsobivý a musíme se chtít měnit a učit. A musíme se učit měnit. Firmy, které nevěřili tomu, že se svět bude měnit rychle, na to rychle doplatili. Vemte si například taková CDčka a DVDčka. Ve své době obrovský přelom v technologiích. Hudba a filmy na jediném malém disku. Mohli jste si je pouštět pořád dokola, posouvat pasáže, zastavovat, nebo například upravovat titulky. Neuvěřitelné. V té době ano. Dnes je to přežitek. Filmový (a seriálový) průmysl převzal Netflix a a další streamovací platformy a hudební zase Spotify (a jiné…). V té době si ale nikdo nic takového neuměl představit. A takových příkladů je spousty. Kryptoměny, ubytování, investování… mohl bych pokračovat dlouho. Byznysová agilita je extrémně důležitá - pokud se neumíte přizpůsobit trhu, trh vás semele. Proto.
Agile je tedy spíše filozofie přístupu k problému, což je to, o co jde v podnikání - řešit problémy.
Jak tedy agile rozděluje a řeší problémy?
K tomu nám pomůže rámec CYNEFIN:
Jasné / jednoduché
Jde o posloupnost „když A, tak B“. Úplně jednoduše například: Když v kávovaru dojde káva, doplním kávu. Když se rozbije tiskárna, zavolám opraváře.
U této domény je doporučené chování: porozumět (rozbila se tiskárna) - zařadit (úkol pro opraváře) - zareagovat (zavolat opraváře).
Tento způsob je velmi častý, používá se u známých problémů, které víme, jak řešit, ne vždy je ale správný, proto zde existují další 3 domény.
Komplikované
Doména známých neznámých problémů. Jde o komplikovanější úkoly, které je potřeba nejdříve zanalyzovat a vybrat správnou možnost řešení problému. Například, když stavíme most, víme, že je potřeba postavit most, ale do každého prostředí se hodí trochu jiný most a atk musíme zvolit správné lidi na to, aby problém vyřešili.
U této domény je doporučené chování: porozumět (je potřeba postavit most) - analyzovat (budou potřeba tito a tito lidé, aby se most postavil správně) - zareagovat (zaměstnám správné pracovníky).
U těchto problémů je tedy nejdůležitější fáze analýzy, kdy je třeba vědět, koho nebo co hledám, poté už stačí pouze reagovat a problém začít řešit.
Komplexní
Zde už se dostáváme k neznámým neznámým problémům. Jde o situace, kdy dojde k nepředvídatelným důsledkům, se kterými se musíme vypořádat. Nelze dopředu úspěšně zjistit, jaké je správné řešení.
Doporučuje se postup: prozkoumat - porozumět - zareagovat, tedy zkusit něco udělat, pochopit, co se stalo a následně na to reagovat.
Tím, že jsou problémy komplexní a tedy velmi komplikované, nezvládnu zde ve zkratce rozebrat jakýkoliv příklad, ale napadá mě třeba změna prezidenta, nebo vlády, na kterou je potřeba nějak reagovat.
Chaos
Neboli naprosto nejasná situace. Není čas dělat komplexní analýzy a pochopení situace. Je třeba jednat. Něco udělat, získat zpětnou vazbu, a pak případně problém dolazovat. Neboli jednat - porozumět - zareagovat.
U této situace mě napadá příklad výbuchu jaderné elektrárny, je to sice přehnané, ale právě v tu chvíli je potřeba ihned začít něco dělat, reagovat na situaci a minimalizovat škody.
Přesuneme se k tomu, z čeho agilita jako celek vyplývá a k některým jejím nástrojům.
LEAN
Zaměstnanec, člen týmu, spolupracovník, kolega, dodavatel, odběratel, zákazník - člověk. Na to se lean zaměřuje. V tomto kontextu tedy hlavně na člověka, který produkt vytváří,a el potažmo i zákazníka a ostatní. Respekt k lidem a neustále zlepšování jsou hlavními mantinely filozofie lean. Tato filozofie dbá na názory lidí, názory zaměstnanců, názory zákazníků, dbá na vzájemný respekt ve firmě a na to, aby se jednotlivci a tím i celá firma posouvali. Manažer v lean kultuře není někdo, kdo by rozděloval úkoly a říkal lidem, co mají dělat, je to spíše takový zahrádkář - uzpůsobí půdu a zahradu tomu, aby rostliny mohly růst samy a aby jim bylo na zahradě dobře. Stará se o své podřízené,a el spíše jim pomáhá najít cestu k řešení, než aby jim říkal, co přesně mají dělat. Podobnou úlohu mají také koučové u nás v Tiimi. A celá Tiimi metodika je také založena na lean kultuře. Všichni mají právo se vyjádřit a být změnou. Každý si hledá své způsoby řešení problémů a nikdo nikoho přímo nepoučuje. Tím dochází k mnohem efektivnějšímu učení a podnikání jako takovému. V kontextu této knihy se ale lean používá ve firmách, kde je dalším základním principem předávání hodnoty zákazníkovi (kultura zaměřená na člověka). A to ideálně v té nejperfektnější podobě. K tomu slouží těchto pět kroků:
TŘI ZLA LEAN
Muda
Při leanu se snažíme co nejméně plýtvat. Ideálně vůbec. Muda je zlo vyjadřující právě plýtvání - v transportu, v pohybech (nevhodné uspořádání pracovišť), čekání, nadbytečném zpracování (schůzky, dokumenty…), vady a opravy, zásoby, nadprodukce.Občas si přidává i osmý druh plýtvání - potenciál a kreativita pracovníků, které jsou často neplně využity.
Mura
Neboli nerovnoměrnost rozdělení práce, pracovní síly, zdrojů, kvality… Tím vzniká neefiktivita, určití pracovníci jsou přetížení a jiní dělají málo. Mura vede k mudě. Plýtvá se lidskou energií nebo zdroji, jelikož jsou nerovnoměrně rozložené. Mura je také práce postupem, který lidem nebo aktivitě nevyhovuje - lidé se poté soustředí na jiné věci, než na kvalitu výsledku.
Muri
Přesčasová práce, nadměrný stres, nedostatečný trénink, až vyhoření. Zkrátka přetěžování zdrojů, které souvisí právě s murou. Patří sem ale i nevhodné pracovní podmínky apod., které jsou dle mého jedním z hlavních problémů společností vůbec - nezájem o zaměstnance, o jejich pracovní podmínky, o jejich zájmy, psychické zdraví atd. Všechny tři zla spolu souvisí a propojují se, měli bychom se jim ale ideálně vyhýbat a eliminovat je. Je třeba vše vnímat jako celek, jeden systém, a neřešit jen lokální záležitosti.
VÝVOJ TÝMU (podle Tuckmana)
Forming
První fáze. Fáze formování týmu, respektive to ještě není tým. Jedná se zatím pouze o skupinu, kde se členové moc neznají, mají mezi sebou bariéry a nesdílejí si informace. Je třeba vysvětlit základní smysl a cíl projektu, týmu a udat jeho směr. Naučit tým nástroje pro spolupráci, vytvořit co nejpříjemnější prostředí a zajistit, aby začala probíhat co nejefektivnější interní komunikace. Co se týče našeho prostředí Tiimi, forming probíhá právě v prvním měsíci, kdy se členové teprve seznamují a zkoušejí si nové nástroje (dialog, zpětnou vazbu…), měl by jim tedy v této fázi sloužit Rental team leader jako náhrada, dokud si tým nezvolí svého leadra.
Storming
V týmu už jsou nastavená pravidla a tým začíná pořádně spolupracovat. Začínají se ale projevovat týmové „konflikty“, neshody mezi členy a obe ně je tato fáze plná napětí. Přestože podle knihy často v této fázi týmy zanikají, je tato fáze naprosto přirozená a pro vývoj týmu klíčová. Pokud se totiž týmu povede tuto fázi přejít, vrátí se ve větší síle, než kdy předtím. Budují se zde pevnější vztahy a vzniká to pravé učení -> učení z chyb. Tým musí změnit přístup k práci a převzít odpovědnost sám za sebe (tím, že ji přeberou samotní členové), poučit se z chyb a začít fungovat naplno, co nejefektivněji a co nejproduktivněji.
Norming
Pokud se týmu podaří přejít fázi stormingu, nastává norming. Právě zde se vztahy udobřují, revidují se pravidla, hledají se nové, efektivnější způsoby práce, tým opět nabírá obrátky. U této fáze je důležité, aby se tým nedostal zpátky do stromingu, ale postoupil do fáze další. Právě toho se tým nesmí zaleknout, ale naopak hledat cesty, jak posouvat tým/projekt dál.
Performing
Tým už sám účinně řeší konflikty, spolupráce je velmi efektivní a komunikace probíhá všemi směry. Sdílení informací, znalostí a zkušeností probíhá v plném proudu a týmu se daří. Atmosféra je plná energie, přitom ale klidná a příjemná. Vše funguje, jak má a tým je efektivnější, než kdy předtím.
Adjouring
V této fázi probíhá ukončení projektu/životnosti týmu, rozloučení a posun jednotlivců k novým výzvám a úkolům. Tuto fázi bych připodobnil k likvidaci nebo přepisování společnosti na konci 3. ročníku Tiimi, členové se spolu loučí, probíhají poslední TS a reflektuje se celý průběh studia.
SCRUM
Jedním z klíčových prvků scrumu je rozdělení projektu do krátkých a dobře definovaných iterací nazývaných sprinty. Tyto sprinty typicky trvají týden až měsíc a jsou zaměřeny na dodání konkrétních částí produktu. Během každého sprintu tým pracuje na prioritních úkolech zahrnutých v produktovém backlogu - seznam všech požadavků na produkt seřazených podle priority. Dalším klíčovým prvkem scrumu je pravidelné setkávání nazývané denní scrum, kde členové týmu sdílejí svůj pokrok, identifikují případné překážky a plánují svou práci na následující období. Tato krátká a dynamická setkání podporují transparentnost, spolupráci a rychlé rozhodování. Na konci každého sprintu probíhá retrospektiva (reflexe), kde tým zhodnotí svůj výkon, identifikuje příležitosti ke zlepšení a stanovuje si cíle pro příští sprint. Tento pravidelný cyklus zpětné vazby a učení umožňuje týmu neustále se zlepšovat a optimalizovat svůj výkon.
KANBAN
Hlavním prvkem kanbanu je takzvaná kanbanová deska, která slouží k vizualizaci pracovních položek a průběhu jejich zpracování. Na této desce bývají umístěny sloupce odpovídající různým fázím pracovního toku, nejčastěji sloupce "To do", "Doing" a "Done".
Každá pracovní položka je reprezentována kartičkou, která se pohybuje po desce podle aktuálního stavu práce na ní. Dalším klíčovým principem kanbanu je omezení pracovního proudu, což znamená, že každý sloupec na kanbanové desce má stanovený limit, který určuje maximální počet pracovních položek, které mohou být v daném sloupci současně. Tento princip pomáhá omezit nadměrnou práci v procesu a zabraňuje zahlcení týmu prací (muri). Dalším aspektem kanbanu je kontinuální zlepšování, které je podporováno cyklem zpětné vazby stejně jako u scrumu. Týmy pravidelně reflektují svůj proces a hledají možnosti, jak ho vylepšit a optimalizovat. Tento přístup k neustálému zlepšování zajišťuje, že týmy pracují efektivněji a lépe reagují na změny a nové požadavky. Celkově lze říci, že kanban přináší do projektového řízení transparentnost, vizualizaci pracovních toků a důraz na omezení pracovního proudu, což umožňuje týmům lépe řídit svou práci a dosahovat lepších výsledků.
