Konkurenceschopnost
- Schopnost produkovat zboží a služby, které obstojí v testu mezinárodní konkurence, a zároveň schopnost udržovat nebo zvyšovat HDP. Podle OECD
- Metoda Porterův diamant konkurenční výhody
- Má-li být firma konkurenceschopná, musí si hledat a využívat konkurenční výhodu. Tzv. určitou přednost a výjimečnost oproti ostatním. Tato výhoda má krátkou životnost.
Myslím si, že v této době je naše největší konkurenceschopnost v tom, že jsme mladí studenti, kteří mají inovativnější přístup než dlouhodobí pracovníci ve firmách. Proto nám dávají zakázky ve formě birthgivingů.
Change management
- Aktivity, které povedou k posunu jednotlivce, týmu, či celé organizace
- Reaktivní nebo proaktivní změny. Tedy reakce na změny vnitřních či vnějších podnětů nebo jde o změny iniciované samotnou organizací.
- Malé změny: spojovány s malými přínosy, obvykle jde o změny od řadových zaměstnanců, přínos nebývá velký, ale pomáhá značnému počtu zaměstnanců
- Velké změny- pocházi od vrcholových manažerů v podobě výzkumných, vývojových, projekčních či inovačních programů. Většinou jsou tyto změny realizovány pomocí projektového řízení.
Change managemet v této době na projektech nemůžeme v plné funkci využít. Většinou se totiž projektové týmy skládají ze skupiny 2-6 lidí. Nemáme tedy dostatečné množství na to, udělat odvětví jen na inovace. Na druhou stranu by jsem chtěla vyzkoušet chození od projektu k projektu a snažit se jim pomoci například inovací procesů nebo produktů.
Cyklus PDCA- od Edwarda Deminga
-Plan- naplánování záměru změny (co by se mělo zlepšit)
-Do-realizace, uskutečnění tohoto záměru
-Check-kontrola, vyhodnocení, jak se podařilo změnu naplnit a zda bylo dosaženo předpokládaného zlepšení
-Art-korekce, případné úpravy, pokud nebylo plně dosaženo očekávaného zlepšení
Kaizen- Toyota
-má se používat jen tehdy, bylo-li dosaženo stability a standardizace procesů, pak by mělo být viditelné, kde vznikají ztráty a další neefektivnosti, ty pak představují příležitosti pro zlepšování
- základem je postoj pracovníků firmy založený na sebereflexi a kritičnosti, cílem je odhalovat, a ne zastírat nedostatky, chyby a defekty
-součástí je i analýza 5x proč
-První tři kroky se věnují specifikování a nalezení konkrétního problému, dále je 5x proč. Další kroky již směřují k návrhu korekčních opatření. Po čase se vyhodnotí jejich účinnost a jeli dosaženo pozitivního posunu, je třeba změnu standardizovat.
Tato metoda by se dala využít nejen ve firmách, ale i v našem týmu. Ráda bych ji vyzkoušela na problém, proč nejsme úplně týmoví a na problémy mezi námi. Řešíme to vždy jen nestrukturalizovaným vyříkáním, ale většinou se tím nikam neposuneme. Proto si myslím, že kdybychom se chovali podle tohoto principu, šlo by vše jednodušeji.
Intra-podnikáni
- Využívání podnikatelských nápadů zaměstnanců
- Způsob, jak podnítit iniciativu a proaktivní chování
- Firma zodpovídá za rizika nápadu
Analýza příležitostí-Drucker
-začátek všech inovací
- 7 zdrojů inovačních příležitostí: nečekané úspěchy a neočekáváné nezdary organizace a konkurentů, odchylky ve výrobním a distribučním procesu, potřeby procesu, změny v rámci podnikatelského odvětví a změny tržní struktury, demografické změny, změny v pojetí a vnímání, nové poznatky
- aby organizace byla inovativní měla by: průběžně analyzovat 7 zdrojů, pravidelně monitorovat realitu, zaměřit své inovační aktivity na jednoduchá řešení a aplikačně zaměřené inovace, směřovat k dosažení jednoho cíle.
Tato analýza mě zaujala a chtěla bych ji vyzkoušet na nějakém projektovém týmu.
Inovační S-křivka a výdaje na inovace
Z prvního obrázku je zřejmé, že v počáteční fázi inovace jsou přínosy poměrně malé. Když jde o nový produkt, musí si najít místo na trhu, je-li přijat zákazníky, produkce i ekonomické efekty inovace se pro podnik zlepšují. Ke konci životního cyklu se přínosy zase zpomalují a je potřeba je nahradit přínosy z jiných inovací.
Na druhém obrázku je zřejmé, že minimálně tři čtvrtiny výdajů spojených s inovací by měly být vydány ve fázi vývoje.(levá křivka) Pokud je toto podceněno, je do výroby předáno nedotažené řešení, které se musí v průběhu výroby různě dokončovat. To má negativní důsledky ve formě zvýšení nákladů, počátečních nedostatků, jež se mohou projevit v reklamacích, nedůvěře zákazníků v novinku uvedenou na trh.(pravá křivka)
S těmito grafy je dobré počítat, pokud pro zákazníka děláme nějakou inovaci. Většinu totiž zarazí počáteční cena a malý zájem o novinku. Nenapadne je, že se to časem ustanoví a obrátí v zájem. Proto chci využít grafy v prezentaci při dalším BG.
Fáze managementu inovací
Identifikační fáze
- „Obchod již nespočívá v nalézání zákazníka pro existující produkty, ale nalézání produktů pro existující zákazníky.“
- Hledání nápadů, budoucích trendů
Invenční fáze
- Zkoumání nápadu a dotažení ho do vědeckého poznatku, výzkumné zprávy, objevu apod.
Inovační fáze
- Nové poznatky se transformují do podoby nových výrobků či služeb. Finanční prostředky se na tento proces dají získat pomocí rizikových fondů, přímých dotací nebo odpočtem nákladů na úspěšný vývoj a inovace.
Fáze komercializace
- Jak nový produkt či službu uvést na trh, aby byla profitabilní od samého začátku.
- Podpora z veřejných prostředků se dá získat na výstavách, veletrzích, nabídkových katalozích, prezentováním produktů atd.
Podpora
Existuje spousta fondů na podporu inovací jak od našeho státu, tak od Evropské Unie. Vedle veřejných institucí v podnikatelském prostředí působí řada nevládních organizací, které se též větší či menší měrou angažují v oblasti podpory inovací.
Například Bankovní sektor disponuje dostatečnými úvěrovými zdroji. Bohužel inovační projekty k těm nejatraktivnějším nepatří, neboť jsou značně rizikové. Začínajícím malým nebo středním podnikům se tak nabízí dvě možnosti. Jednou je využít bankovní úvěr zaměřený na podnikatelskou činnost provozní nebo investiční. Druhou je využít speciální úvěr na inovace, které poskytují banky, jimž se podařilo najít cestu, jak riziko inovačních projektů pro úvěrové financování snížit.
Zatím co bankovní úvěr má charakter půjčky pro podnikatele, v případě rizikového kapitálu jako zdroje financování inovačních projektů jde nikoliv o půjčku, ale přímý finanční vklad – investici do základního kapitálu existující či nově vzniklé společnosti. Investor poskytující své prostředky na podporu inovačního projektu se tak stává majitelem nebo spolumajitelem podnikatelského subjektu, jehož inovačnímu projektu touto formou poskytuje podporu.
Nefinanční podpora inovací
Vedle přímých finančních podpor jsou z veřejných i komerčních institucí a organizací realizovány i různé nefinanční podpory inovátorům. Zpravidla v podobě poskytování informací, které v konečném důsledku šetří těmto subjektům finance. V České republice na to máme například agenturu založenou Ministerstvem průmyslu a obchodu ČR, CzechTrade. Jejím hlavním úkolem je zvyšování konkurenceschopnosti českých podnikatelů v zahraničí a dále pomoc podnikatelům a podnikům při pronikání na zahraniční trh. Podpora je poskytována bez ohledu na zkušenosti podnikatele se zahraničním trhem. Dále máme agenturu pro podporu podnikání a investic CzechInvest, od které se můžete dozvědět o možnostech podpory pro malé a střední podnikatele, dotačních programech EU, správě databáze podnikatelských nemovitostí a mnoho dalšího. Dále Vám mohou pomoci Česká centra, Podnikatelské inkubátory, Vědotechnické parky, Asociace inovačního podnikání a Businessinfo.cz.
Hodně našich projektů se zasekne na nedostatečném počátečním kapitálu. Nevím o žádném projektu, který si našel investora nebo jinou podporu. Přitom by to mohla být dobrá cesta, jak udělat velké věci.
Produktová strategie
Středem zájmu této strategie je produkt. Zájmem firmy musí být, aby měla ve své nabídce takové výrobky nebo služby, o které je a bude zájem, a zároveň jejich náklady a potažmo ceny byly takové, aby na nich firma neprodělávala. Pro analýzu produktového portfolia slouží metoda BGC.
Metoda BCG
Inovační strategie
Máme-li určeny strategické inovační záměry, je třeba určit strategii inovací. Tedy přístupy, které vedení vybere a bude je uplatňovat při naplňování inovačních záměrů. Pro každý výrobek či službu může být jiná zvolená strategie. Obecně by měla úspěšná inovační společnost mít tyto rysy: Proaktivní podniková kultura, vynakládání přiměřených nákladů na výzkum a vývoj, úsilí o rychlou komercionalizaci inovací a inovační aktivity jako nepřetržitý proces.
Strategie průlomových inovací
- To jsou takové inovace, které radikálně mění standardní přístupy ve funkcích výrobků, v použitých postupech, technologii či vstupních materiálech.
Mezi ně patří Strategie modrých oceánů, která je založena na vytvoření nového prostoru, zpravidla daného novým typem výrobků nebo celého oboru, který vyvolá nové potřeby.
Další je Strategie rychle druhého, jejímž principem je rychle rozpoznat komerční potenciál úspěšného průkopníka a jeho radikální inovaci či produkt v modrém oceánu další inovací zlepšit.
Strategie otevřených inovací pracuje se zapojením různých externích zdrojů, jimiž mohou být zákazníci, konkurenční sféra apod. Může mít mnoho forem, vyhlášení soutěže o nápady, zapojení dodavatelů, poskytnutí zázemí mladým výzkumníkům, nabídka stáží apod.
Jak si chránit inovace před konkurencí?
Fáze realizace
(něco jako WBS )
Knížku bych doporučila všem, kteří se zajímají o inovace i chod větších firem. Je v ní spousta zajímavých informací, o kterých jsem předtím ani neslyšela. Je odborně napsaná, ale čte se dobře. Takže doporučuji.
