Kniha Scotta Berkuna Making Things Happen představuje podrobný návod, jak efektivně řídit projekty, a to zejména v oblasti technologií a vývoje softwaru. Kniha mne osobně velmi oslovila, neboť jsem v ní nalezl řadu praktických poznatků, které odrážejí mé vlastní zkušenosti. V následujícím textu se zaměřím především na ty části, které mě nejvíce zaujaly a které jsem si sám zaznamenal.
Úvodní kapitola The truth about schedules skvěle vystihuje realitu projektového řízení. Mé poznámky k této kapitole jsou jasné: čím dříve si stanovíme termíny, tím vyšší je pravděpodobnost, že se do nich netrefíme. Nejčastější chyby, jako jsou příliš optimistické odhady nebo nereálná data, se pravidelně objevují i v mých projektech. Proto vnímám jako důležité, že Berkun připomíná, že harmonogram by měl být průběžně upravitelný, vždy s dostatečnou rezervou, a že úkoly by se měly rozsekávat na co nejmenší jednotky. V praxi to řešíme tak, že v týmu dělíme úkoly na menší části, čímž máme lepší přehled a flexibilitu při jejich plnění.
Druhá část, How to figure out what to do, se zabývá rozhodovacím procesem. Autor upozorňuje, že rozhodování je často komplikovaný proces, který vyžaduje diskuse a kompromisy. Vyzdvihuje potřebu soustředit diskusi vždy na jeden konkrétní bod a definovat tzv. conditions of satisfaction – jasné parametry, podle kterých budeme měřit úspěch. Důležitým uvědoměním pro mne bylo, že aktivita ještě neznamená produktivitu, a že rozhodnutí jsou kvalitnější, když je činí menší tým.
V kapitole Writing the good vision Berkun upozorňuje, jak je důležité formulovat vizi projektu tak, aby byla inspirativní, jasná, orientovaná na cíl, bez zbytečných buzzwords a snadno zapamatovatelná. Vize by měla zahrnovat strategii, uživatele, business a technologie. Podle Berkuna je klíčové, aby vizi sestavoval jeden hlavní autor, což mi dává smysl zejména kvůli jednotnosti pohledu a jasné odpovědnosti. Vlastní praxe ukázala, že naše týmové dokumenty vizí byly často příliš obsáhlé a nejasné. Na základě těchto poznatků jsme v rámci AI projektu rozhodli, že přípravu prodejní strategie bude mít na starosti jeden člověk, který ji může průběžně konzultovat.
Ve čtvrté části Where ideas come from autor zdůrazňuje, že základem úspěchu jsou dobré otázky a otevřenost k nápadům. Měli bychom se nebát špatných nápadů a využívat metodu „ano, a…“. Bez prototypování je však nápad zbytečný.
Pátá část What to do with ideas once you have them mě zaujala poznámkou, že řízení nápadů vyžaduje pevnou ruku a jasnou specifikaci. Specifikace by neměly obsahovat nové nápady, ale pouze plán realizace již odsouhlasených myšlenek. Každý nápad by měl nejprve projít fází Proof of Concept, teprve poté se zařazuje do specifikací.
Kapitola How to make good decisions mne zase inspirovala k jasnému rozhodování prostřednictvím jednoduché tabulky kladů a záporů, která obsahuje i možnost „nic nedělat“. Tento princip jsem začal pravidelně používat, protože skutečně možnost nic nedělat je často relevantní.
V části Communication and relationships se mi líbilo připomenutí, že projektový manažer nemusí být nutně oblíbený, ale měl by pomáhat týmu odvádět co nejlepší práci. Toho můžeme dosáhnout kladením otázky: „Co mohu udělat, abys mohl odvádět svou nejlepší práci?“.
Významně přínosná byla kapitola How not to annoy people, kde autor připomíná, že dobré vedení meetingů a e-mailové komunikace může předejít frustraci týmu. Konkrétně jsme v týmu zavedli pravidlo není agenda = není meeting. Navíc se nyní osobně snažím zvát na každý meeting jen minimum nezbytných lidí, což mělo velmi pozitivní dopad na efektivitu v týmu.
V částech What to do when things go wrong a Making things happen Berkun vyzdvihuje, že absence problémů ukazuje na příliš jednoduchý projekt nebo přehlížení komplikací. Zavedení pravidelných retrospektiv (tzv. post mortem analýz), zaměřených na reflexi chyb, vedlo k hlubšímu pochopení procesu a významnému zvýšení kvality naší práce.
Největší přínos, který si odnáším, je důraz na conditions of satisfaction, metodu „ano, a…“, řízení nápadů s pevnou rukou, rozhodování s možností „nic nedělat“ a užívání stromu úkolů (abychom se dostali na další úroveň, nesmíme pořád řešit malé nekonečné úkoly - větve).
