Leading your team, How to Involve and Inspire TeamsAndrew Leigh, Michael Maynard
Proč jsem si tuto knihu vybral?
Tuto knihu jsem si vybral převážně ke své bakalářské práci, kde mne převážně zajímali vývojové fáze, jak je vidí další autoři.
Co jsem si odnesl?
Být úspěšným lídrem znamená:
převzít odpovědnost za vývoj týmu
být sám sebou
rozvíjení účelu průvodce, který zajímá vás i ostatní
rozšíření vlastního sebevyjádření
naslouchat svému vnitřnímu hlasu
učit se od těch, kteří vám mohou pomoci
aby se staly věci, na kterých vám záleží
Nepřipisovat úspěch nebo neúspěch vnějším okolnostem ani si za to připisovat výhradní zásluhy
Jak otevřít potenciál lídra?
sdílení vizí a hodnot
vážit si lidí
poskytování zpětné vazby a uznání
nabízí minimální kritiku
podpora kreativity rozšiřování talentů lidí
řízení aspirací
Tvorba agendy
O co půjde?
Jak dlouho to bude trvat?
Kdo má být součástí?
Na začátek krátké, snadné položky
Těžké předměty doprostřed
Stručné informace - pouze položky na konec
začít a skončit shrnutím
Jak si poradit s pozorností?
jednat okamžitě
zůstat klidný a přátelský
být ochoten schůzku okamžitě zastavit nebo ukončit
pozvěte podporu týmu k řešení problému
To the point:
být konkrétní, spíše než obecný
vysvětlit přesný účel briefingu
začněte krátkým přehledem celé zprávy
rozdělit informace, takže lidé obdrží nejdůležitější fakta jako první
zredukovat zprávu na maximálně sedm bodů
u každého bodu vysvětlete jeho důležitost pro: tým, jednotlivým členům týmu, vám vedoucímu, organizaci, ostatním stranám
říct, co bude dál
Přimět lidi, aby přispěli:
zkontrolujte, zda nějaké pocity brání lidem v účasti
dejte členy týmu do dvojic nebo trojic, aby prodiskutovali problém
požádejte lidi, aby si udělali přípravu
povzbuzovat lidi, aby: naslouchali s plnou pozorností, kladně vyjadřovali námitky a kritiku, chovali se, jako by skupina byla mocná – nikoli bezmocná, shrnuli názor předchozí osoby, než vysloví vlastní, přeformulovali problém vlastními slovy
opravit další schůzku pro položky, které jsou zkrácené
vybrat někoho, kdo bude pravidelně hodnotit pokrok
zeptejte se na názory každého člověka a nenechte nikoho z ničeho nic
zkontrolujte, že každý, kdo odchází, ví, co má dělat - ptejte se v duchu dotazu, ne jako pronásledovatel
Dobře zorganizované setkání
někdo vede, předsedá nebo podpírá
spustí se výzva
soustředěná diskuse – lidé se drží tématu
jasný účel nebo program
dohodnuté postupy
časově omezeno - obvykle maximálně 90 minut
dobrá příprava
snaha dospět k závěrům prostřednictvím konsensu
projednávání relevantních věcí
málo přerušení
Přispět může každý
pravidelné shrnutí
dobrý poslech
skončit včas
rychlé zveřejnění výsledků a další opatření
Uvádí, že je užitečné pochopit, že v tomto cyklu není automatické, aby všechny týmy dosáhly závěrečné fáze, tedy fáze úspěchu. Navíc v knize uvádí myšlenku, že každá změna, převážně změna týmové dynamiky při příchodu a odchodu členů, vede k momentálnímu zpomalení vývoje týmu. Na této tezi staví i novodobější přístupy vedení, které jsou známy z praxe. „Diagram vývoje týmu ukazuje, jak se efektivita týmu může lišit po dobu jeho životního cyklu. Informování týmu o tomto procesu může lidem pomoci se vyrovnat s tím, co se děje”
Ve svém cyklu uvádí těchto šest fází: starting, sorting, stabilising, striving, succeeding, stopping.Které pak popisují takto:
Starting (začínání): Zde tým začíná a jednotliví členové jsou nabíráni. Lidé tíhnou k vazbám s lidmi, kteří jsou jim podobní. Lidé na začátku mohou cítit úzkost z neznámého. Pro postup do další fáze je důležité, aby se lidé vzájemně poznali, sdíleli vizi úspěchu a znali očekávání od týmu. Lidé musí cítit, že mají možnost vedení a volnosti. U vedoucího by se neměla projevit přílišná direktivita ani asertivita. Je potřeba vzbudit důvěru ve schopnost podávat výkon.
Sorting (třídění): Může jít o bouřlivou a pro všechny nekomfortní fázi. Je to období soutěžení mezi členy a specifikování náležitostí na role, cíle, úkoly a apod.. Díky frustraci a úzkosti poměrně rychle padá energie členů. Jde však o přirozenou fázi, kterou musí projít každý tým. Pro postup do další fáze je nutné překonat a vyřešit konflikty, které tvoří následné standardy a kulturu týmu.
Stabilising (stabilizování): Zde se hledí na definování základních týmových pravidel a norem. Jde o nastavení organizovanosti týmu. Řeší se témata jako: jak nakládat s nesouhlasem, zastupitelnost členů, jak přesně se držíme termínů. Lidé jsou si jistější ve své roli a odpovědnostech. V této fázi tým začíná pracovat pod souborem společných hodnot.
Striving (usilování): V této fázi tým opravdu roste a výsledky jsou dosahovány bez problémů. Roste vzájemná důvěra a tým si tvoří silné pracovní vazby. Je zde potřeba podporovat dosahovanou práci, držet tým v soustředěnosti a pomáhat překonat období zpomalení výkonu. Podpoření týmu se zde děje skrze oceňování, podávání zpětné vazby a přijimání vyšší zodpovědnosti. Je zde prostor pro neformální aktivity, aby tým nabral sil.
Succeeding (úspěch): Jedná se o nejvyšší možnou formu týmu, kterého dosáhnou jen některé týmy. Tento tým se vyznačuje neustálým soustředěním, zlepšováním se, konstantní podávání vynikajících výsledků a využívání maximálního potenciálu každého v týmu. Pro dosažení této fáze je potřeba držet soustředění na neustálé zlepšování, podporovat intenzivní komunikaci, podporovat vzájemnou závislost členů mezi sebou, vytváření malých akčních skupin na řešení problémů, dívat se na každý úkol jako na příležitost pro týmovou práci, důvěřovat závazkům jednotlivců než spoléhat na kontrolu, nechat se vystavovat výzvám, které pomohou týmu i jednotlivcům růst ve všech ohledech.
Stopping (zastavení): Jednoho dne přijde, ať už se tým nachází v jakékoliv fázi. Občas se týmy začínají zastavovat ve chvílích změny formy, ať už jde o opuštění členy, změny rolí nebo se tým pustí do zcela nové výzvy, která by je měla oživit. Je důležité se dobře vypořádat s touto výzvou. Je to příležitost oslavit společně strávený čas. Tato fáze může být plná emocí, nejvíce asi smutku, naštvanosti nebo emocionálního mixu. Zde je podstatná role vedoucího, který by měl vidět znaky, že tato fáze je blízko. Vedoucí by měl pomoci týmu v rozpuštění, které může být traumatizující. Reakce se mohou podobat opravdové smrtí: nedůvěra, zmatek, hněv, rezignace, smutek a obnovení naděje. Z role vedoucího je důležité pomoci týmu se s těmito pocity vypořádat a přijmout situaci.
Náš vývoj bychom měli pravidelně zhodnocovat a vyhodnocovat. Review je opravdu silné a podporující změnu pokud je: Fun (zábavné) Open (otevřené) Regular (pravidelný) Challenging (výzva) Energising (energizující) - Akronym FORCE
Mýty o sebeřídících týmech:
nepotřebuji manažery – stále potřebují řízení prostřednictvím koučování, facilitace a podpory
nepotřebují lídry – vedení je zásadní a často je sdíleno napříč celým okruhem
dělají lídry bezmocnými – lídri musí uplatňovat moc jinak, pomocí vlivu
dějí se automaticky – trvá to čas, než se nově vytvořená témata vyvinou; členové týmu mohou potřebovat intenzivní školení; někteří lidé nikdy nechtějí pracovat tímto způsobem
uspějí jen v určitých odvětvích – dobře fungovaly ve všem od výroby po pojišťovnictví, od telekomunikací po bankovnictví
jsou levné – krátkodobě mohou stát více než tradiční metody, s vysokými režijními náklady, jako je přesun školení a odstraňování problémů
Lidé v sebeřídících týme se musí nauičit
jak brainstormovat
že mohou být kreativní, nápadití a vynalézaví
jak řešit různé druhy problémů
speciální statistické nástroje
způsoby řešení konfliktů
o povaze vedení
způsoby, jak měřit, co dělají, různé způsoby, jak spolu mluvit
hranice jejich vlastní autority
věřit svému vlastnímu soudci
Review on:
cíle: Jak si vedeme s dosahováním našich cílů? Co je potřeba udělat dále?
pracovní praxi: jak si vedeme při spolupráci? Co nás může zastavit být efektivntí? Jak můžeme zvýšit svou efektivitu?
identifikovat bloky týmové práce
řešit mezilidské problémy
dát týmu nový impuls
poskytnout nový směr
udržet tým čerstvý inspirovat lidi
zlepšit nasazení
pomoci pochopit, co se děje
oživit žízeň po růstu a změně
znovu stimulovat hlad po dalším velkém cíli
znovu zaměřit pozornost na velký (strategický) obrázek
Podporovat kreativitu týmu
neustále experimentovat
předčasná kritika nových myšlenek
uvítací návrhy
pravidelně používat kreativní techniky
předávání období změn v kreativních provozech
nabízí velké výzvy
Říkej týmu:
jaká je situace
proč je herkulovské úsilí nezbytné
přesné očekávané výsledky
jak dlouho může být zapotřebí mimořádného úsilí
důsledky úspěšné
cena neúspěchu
chcete jejich pomoc
Jak si poradit s obtížnými členy?
zjistit, zda mluví také za ostatní
nejlepší řešení obvykle najde celý tým
Problémoví lidé často drží klíč ke změně
vyřešte problém, nestěžujte si na něj
odměňovat dobré chování spíše než trestat špatné chování
analyzovat, co spouští nežádoucí chování
pokuste se zjistit, jaké výhody člověk získává z jejich nepříznivého chování
neformálně zkontrolovat, kolik dalších považuje toto chování za problematické
mluvte o chování, které chcete, spíše než si stěžujte na chování, které se vám nelíbí
systematických vůdců
dělat volby pomocí logické posloupnosti kroků odůvodňovat rozhodnutí důkazy
identifikovat omezení
zdůrazňovat potřebu intermotace
nenávidím spoléhání se na dohady nebo vnitřní reakce
Intuitivní vůdci
přeskočit z jednoho logického kroku na druhý, než zase zpět
vyhnout se specifikům při vizualizaci celkové situace
neustále redefinovat problémy
Zdůvodněte rozhodnutí výsledky
rychle prozkoumat a zahodit alternativy
řídí se instinktem často jedná implicitně
výzva leadershipu:
práce na prioritách
co musí být diskutováno
přijatelnosti rozhodnutí
směr, kterým se tým ubírá
co by měl každý člověk dělat
využití zdrojů
Zhodnocení knihy:
Kniha zachycuje vývoj týmu a převážně radí jak si s vývojem týmu poradit z pozice vedoucího. Teorie se mi doplnila o poznatky a sumáře, kterými mohu doplnit komplexnost, která stojí za vývojem týmu
