Lead Successful Projects
Antonio Nieto-Rodriguez – Penguin Business Experts
Na tuto knížku jsem narazila v městské knihovně a přišla mi jako dobrý průvodce k naší lepší aktivitě v Tiimiakatemii. Jelikož se jedná o nakladatelství Penguin Business Experts, tak si myslím, že se dokonce jedná o klasiku Tiimiakatemie.
Knížka se skládá z vysvětlení, co projekt znamená a z 10 principů, které vedou k úspěšným projektům.
Co jsou projekty?
V definici projektů mnohdy dochází k nedorozumění a špatnému pochopení.
Projekty jsou
- Limitované (ohraničené) časem
- Mají začátek a konec (cíl)
- Vyžadují hodně zdrojů a informací z různých odvětví
- Tvořené naplánovanými aktivitami – např. tvorba nového produktu…
- Něčím, co ještě nebylo předtím vytvořeno
- Tvořeny lidmi, které jsou dány k sobě, aby na cíli pracovali
- Např. nový produkt, nová součástka, nový program, nová budova, nová organizace…
Co projekt není
- Myšlenka
- Nápad
- Něco, co není hmatatelné a uskutečnitelné
(Jukka Hassinen)
Projekty vyžadují operace a aktivitu a musí být v souladu se strategií firmy.
Na co si dát pozor před začátkem projektu:
· Rozdělit si denní aktivity od aktivit zabývajících se projektem – tvorba kritérií:
- velikost budgetu, protože projekt něco stojí
- doba trvání projektu, protože projekt by měl být časově ohraničený
- kolik lidí bude na projektu pracovat
- strategický cíl
- alespoň 3 oddělení – strategie, marketing, IT….
Pokud projekt zastává alespoň 3 tyto kritéria, měl by být veden profesionálními projektovými manažery, kteří budou pracovat s manažerskými procesy
· struktura vedení projektu
· monitoring
· přesunutí z project management na project leadership – poslední dobou se více přesouvá zaměření z technických prvků projektu jako třeba plánování, finance, risk na měkké dovednosti jako zaměření na lidi, chování, kulturu a komunikaci.
7 nejčastějších překážek k úspěšnému projektu:
1) absence jednotných metod a procesů
2) vychýlení od organizační struktury, může se stát i změnou ve firmě
3) špatné vedení projektu, které hlídá dodržování struktury
4) nedostatečná realizace kultury, dovedností, leadershipu
5) špatné předpovídání a sledování nákladů
6) neadekvátní nástroje k sledování strategie a výkonů
7) nedostatek pozornosti a prioritizace
10 principů:
1) Everything starts with ideation – představivost-) průzkum-) experimentování
Nápad je zapotřebí prozkoumat, zda má budoucnost, což vyžaduje hodně testování a analýzy. Nemělo by se stávat, že se začne nějaký projekt, o kterém není jistota, že by o konečný produkt mohl být zájem. S tím souvisí i správné nastavení cílové skupiny, pro koho jsou služba/produkt určené (důvod, proč selhaly Google glasses, byla špatně určená cílová skupina)
Využití lean startup – jedná se o nástroj, který pomáhá zrychlit prototypování a soustředění na hodnoty. Je možné, že je o produkt nebo službu zájem, ale nejdřív je zapotřebí to mezi zákazníky otestovat než se pustit třeba do několikaletého vývoje. Je zapotřebí neustálého vylepšování a testování, a to v co nejkratších cyklech.
2) A clear purpose informs and inspires
Předtím, než se začne s projektem, je zapotřebí stanovení jednoznačného cíle, který vyjádří jak problém, tak i řešení problému.
K úspěšnému projektu je zapotřebí vytvořit odbornou plánovací dokumentaci, kde bude uveden hlubší význam projektu.
Odůvodnění:
Jaký problém budeme tímto projektem řešit?
Jakou příležitost se snažíme tímto projektem chytit?
Začít se SMART metodou
Elevator pitch – to by měl mít každý projekt – stručný, jasný a přesvědčivé podmínky
Stanovení významu (kniha Built to Last: Successful Habits of Visonary Companies – Jim Collins and Jerry Porras) – project purpose je základem pro jeho přežití a směřování, význam projektu nám pomáhá určit naši identitu, hodnoty a motivaci
Proč na projektu záleží?
Jakou příležitost ztratíme, pokud se projekt neuskuteční?
Pro koho je projekt nejvýznamnější?
Proč by měl někdo trávit čas, energii a vášeň? Co jim to přinese?
Co pro mě projekt znamená? Jakou mi přináší emoci?
Co se bude pamatovat na projektu odteď za 20 let?
Proč by měl chtít být někdo součástí projektu?
3) The sponsor is both advocate and accountable
Mnohdy se stává, že projekt začne bez předem určené osoby za projekt (a že se to u nás v Tiimi stává docela často). Za projekt by tak měla být zodpovědná osoba. Stejně tak je i důležité mít aktivní řízení projektu, které by mělo být také na začátku určeno. Pokud není jasné vedení projektu, nastává problém s odhodláním pracovat na projektu na 100 %, kdy lidé mají tendenci brát na sebe mnohem více zodpovědnosti i v jiných projektech, odvětvích atd… Projekt se také může vyvíjet špatným směrem, protože nikdo nedrží jeho linku.
Kdo má největší zájem v projektu?
Kdo bude zodpovědný za rozpočet, finance a zdroje?
Je každý v tým u odhodlaný na projektu pracovat alespoň na 70 %?
Je všem jasný cíl a technické záležitosti?
Rozumí každý své práci, za co je zodpovědný?
Kdo bude zodpovědný za dodržování linky, aby vše jelo podle plánu a dodržoval se stanovený rozpočet.
Jako pomocnou ruku je možné používat RACI matici.
4) Customer needs drive the solution
Zákazník je jádrem a srdcem úspěšného projektu. Myšleno také interními zákazníky, uživatelé výsledků projektu a benefitů. Projekt je pohánený zákazníkovými potřebami, proto by měl být zákazník na 1.místě.
Použití BOSCARD metody.
5) Realistic planning involve both ambition and pragmatism – Time is money. – B. Franklin
Plánování projektu: Je zapotřebí být realista a uvědomit si, jaký mám budget, kolik lidí mám v týmu a kolik mám času. Jednoduše řečeno, kabát musí být ustřižený podle oblečení, které mám na sobě. Vše tak musí být na míru.
Nezapomínat na deadlines -) ty nás ženou v před, proto by deadline měl být motivující, ale ne nereálný, aby demotivoval. Před deadlinem najednou všechno začíná jet na vyšší obrátky, je to jiné než při začátku projektu.
Cíle, které si naplánuji, by měly být revidované. Dosáhlo se cíle? Proč ne?
Používej top – down, bottom – up odhad – stanovím si realistický deadline, poté menší cíle a pak to ještě jednou zkontroluji, zda je to opravdu reálné. Zkrácením deadlinu o 5-20 % napomůže lepší koncentraci členů týmu na cíl. Lidé mají totiž tendenci prokrastinovat, dokud se neblíží milník deadlinu.
Stanovení budgetu! Kolik peněz je potřeba? Jak na tom byly podobné projekty?
Přidej k tomu 5-10 % k výdajům – to můžou být výdaje, které nejsou zrovna teď vidět
Nejdřív urči, kolik by mohlo být potřeba na rozpočet, pak si to rozděl na jednotlivé části a menší cíle a spočítej, kolik na ně je potřeba -) je v mém původním plánu nějaký rozdíl? Je tam mezera?
6) The perfect is the enemy of the good
Sleduj, zda se neustále posouváš k cíli. Měj purpose a cíl neustále na mysli. Nesmíš ztrácet motivaci. Nezapomínej, že kvalita je podstatná, mnohdy se na ni vzpomene až ke konci projektu. Validace kvality je klíčem k úspěchu. Někdy jsou k projektům automaticky vytvořeny kontrolní orgány (např. na olympijské hry – OH jsou také jeden velký projekt!). Kvalitu tak kontroluj. Vytvoř si management na kontrolu kvality, zda se projekt drží standardů. K tomu se používají různé nástroje (flow charting, histroggram, run charts)
7) Well-managed uncertainty is a source of advantage
Předvídej – monitoruj. Nebezpečí a riziko by mělo být monitorováno již předem, pokud se stane něco neočekávaného, tým byl špatně na takovou situaci připraven a nebezpečí nepředvídal. Projekty jsou ale jedním velkým rizikem, takže k tomu nebezpečí patří. Je však důležité se na případné neočekávané situace, které mohou nastat, připravit.
Míra riskovosti roste s časem práce na projektu, a to podstatně výrazným způsobem. Nejvyšší je ve fázi implementace a poté i v období změn. Je tak zapotřebí být v této oblasti proaktivní.Podobná situace nastává, že s přibývajícím vlivem a ziskovostí také narůstá risk viz foto.
Proto je nezbytné mít k plánu A vždy i plán B, když plán A selže.
8) Stakeholder involvement is required and continual
Účastník projektu nebo investor mnohdy nemusí do změny a nového projektu chtít jít. Bojí se, že přijde o své akcie, peníze atd… Proto je zapotřebí všechny strachy s investory vykomunikovat. Je dobré, pokud se tito vysoce postavení lidé dozvídají informace v menších skupinkách. Je pak mnohem snadnější komunikace a řešení případný obav.
Jednání se bude lišit mezi key stakeholders a jinými účastníky, kterých se nový projekt může týkat, ale nepatří mezi klíčové hráče. Klíčoví investoři mohou totiž projekt pohřbít, protože se bojí jakýchkoli změn, ale to je zcela běžné. Dobrý příkladem, jak byla změna přijata širokou veřejností, je Euro. Naše společnost byla velmi dobře informovaná, v čem jim Euro může pomoci, informace byly připraveny na míru každé země, aby to bylo vše jasně srozumitelné i nevzdělanému jedinci. Při publikování změny je nezbytné vychytat také správnou dobu, kdy jsou na to společnost, investoři atd. připraveni. Vše by mělo být podáno tou nejjednodušší cestou. Příliš informací může být zahlcující. Řečeno by mělo být vše podstatné. Na takové sdělení je potřeba příprava.
Využití stakeholder analysis matrix
9) A high performing team and culture are indicators of the health and resilience of a project
Tvorba silného a odhodlaného týmu je stěžejní pro úspěch, stejně tak jako tvorba kultury projektu, pravidla, hodnoty atd… V projektu by měl být každý respektován, měly by být respektovány názory a měla by být budována důvěra.
Člen týmu by měl být odhodlaný udělat maximum pro úspěch projektu: Kolik času můžeš projektu dát? (je téměř nemožné mít k tomu další 3 projekty! To člověk nedělá pak nic na 100 %) Jak zaujatý jsi do projektu? Jsi přesvědčený o úspěchu? Pokud ne, špatné přesvědčení se jednoduše v týmu šíří.
K tomu, aby se stal tým velmi výkonným, musí projít 4 fázemi:
Stage 1: forming
Stage 2: storming
Stage 3: norming
Stage 4: performing
Co by měl vysoce efektivní tým udělat?
1) Představit se, lidé by se měli znát, pokud spolu pracují
2) Nastavení cílů
3) Nastavení pravidel
4) Tvorba týmové identity – význam proč tu jsou atd…
5) Jaké je přispění každého člena v projektu? Za co je každý zodpovědný?
6) Tvorba kultury pro řešení problémů, jsou schopni snést risk? Lidé se nebudou trestat nebo jakkoli ponižovat.
7) Společné rozhodování
8) Řešení problémů – pokud se mi něco nelíbí, nebojím se to říct, a to včetně toho, že se nebojím říct svůj názor proti svému lídrovi
9) Dávání zpětné vazby
10) Leadership, který by měl tyto body od svého týmu vyžadovat a sledovat, zda se dodržují
10) Project-driven organizations build capability to deliver change
Tým by měl být neustále rozvíjen, portfolio a cíle by měly být neustále sledovány
tvorba PMO (project management office), který hlídá dodržování hodnot
supporting vedení, řízení strategie týmu, soustředění se na důležité a nejbližší cíle, jaké změny se mohou tvořit atd.
Převod knížky do praxe:
Tuto knihu bych ráda využil pro tvorbu mého nového projektu, který se bude věnovat změně vztahu k věcem a lepší uspořádání a zorganizování domovů. Ráda bych šla tak krok za krokem, jak je napsáno v knize. Možná, že se později z projektu stane reálný byznys, ale jak je napsáno v knížce, projekt je projektem tehdy, je-li časově ohraničen. Ráda bych postupy z knihy využila, protože doteď jsme se v počátcích projektů plácali a hodně jsme tápali. Věřím, že mi pomůže zodpovězení otázek, které v knize byly napsány a že využiji mnoho metod, které byly doporučeny.
Co udělám jinak v tomto projektu, než jak jsem dělala v projektech doposud?
1) Nápad již mám, zjistím důležité informace, zanalyzuji trh
2) Jasně si stanovím význam projektu, jaký problém řeším, odpovím na otázky z knihy
3) Určím zodpovědnou osobu za projekt, budu ochotná jít i mimo bublinu Tiimi, pokud budu potřebovat pomoc
4) Budu hodně a hodně testovat -) MVP, vyberu si několik přátel, se kterými procesem projdu, budu naslouchat jejich žádostem a přáním
5) Vytvořím si strategický reálný plán, tvorba deadlinu
6) Nebudu polevovat z kvalit, budu žádat o zpětnou vazbu od zákazníků
7) Jasně si stanovím možné hrozby, které v průběhu mohou nastat a jak na ně budu reagovat
8) Změny budu projednávat s týmem, budeme se vzájemně inspirovat a úzce komunikovat
9) Vytvořím stabilní a silný tým podle potřeb projektu
10) Zatím není potřeba
