Tuto knihu jsem využila jako zdroj ve své bakalářské práci. V této eseji se budu věnovat jejím částem, které jsem využila při výzkumu, a které mi pomohly se v této problematice zorientovat a pochopit mnoho souvislostí.
Bednář vnímá konflikty spíše pozitivně, podle něj podporují kreativitu a tvůrčí potenciál, který umožňuje hledat nová řešení a vznik inovací. Právě tento přístup jsem od něj a od Plamínka přejala. Pochopila jsem díky tomu, že konflikty jsou spíše jakési symptomy nebo alarm, který ohlašuje „pozor něco nefunguje, jak má“. A tudíž adekvátní reakce by mělo být pozastavení a zpozornění, co tedy nesedí, co je potřeba na našem fungování, nastavení přenastavit či změnit? V tu chvíli mohou konflikty působit velmi pozitivním efektem na tým a posouvat ho rychlým tempem vpřed.
Další zajímavá myšlenka, kterou se v knize zabýval, je rozlišení racionálního jádra konfliktu a tzv. bodu střetu. „Racionální jádro je důvod, resp. východisko, ze kterého konflikt vychází. Bodem střetu je jedna konkrétní věc, předmět daného konfliktu“. Právě racionální jádro nám poskytuje prostor pro projednávání řešení konfliktu. Jinými slovy příčinou může být nějaká skutečnost, ale později když konflikt pokračuje a zvětšuje, tak se kolikrát mohou členové týmu začít hádat o s příčinou zcela nesouvisejících tématech, přičemž to jsou jen symptomy. Proto může docházet ke snaze týmu řešit tyto symptomy, zatímco zapomenou na skutečnou příčinu své situace.
Bednář rozděluje několik typů konfliktů:
- konflikty systémové
Jejich příčinu je třeba hledat v tom, jak je nastaveno prostředí, ve kterém se lidé nacházejí a ne v lidech či situacích. Pokud takové prostředí setrvává nezměněno, může se z něj stát ↓
- konflikt persistentní
Ten je schopný se do určité míry „živit sám sebou“, i v případě že je prvotní příčina odstraněna a systém opraven. Tento typ konfliktu se mi propojuje se sporem, tak jak ho popisuje Plamínek v knize Konflikty a vyjednávání.
- konflikt situační
Je způsoben tím, že se určití lidé potkají na určitém místě v určité situaci a vznikne konflikt. Může to být způsobeno například prostým střetem, když se sejdou dva lidé bez „špatných“ úmyslů v nesprávný okamžik na nesprávném místě.
Bednář v knize popisuje, že problém při zjišťování důvodů konfliktů je v tom, že častokrát nám je účastníci nechtějí odhalit kvůli obavám a dalším emocím. Je to možná způsobeno i tím, že sami si jsou vědomi iracionality jejich konfliktu. Proto musíme být při hledání skutečných příčin konfliktu prozíraví, tříbit nabízené odpovědi a ověřovat si své hypotézy. Opravdový důvod může být osobní – může být kombinací pocitů, potřeb, temperamentu, toho jak na sebe navzájem lidé působí a dalších faktorů. V zákulisí příčiny každého konfliktu může být mnohem více méně viditelných důvodů, které mají na konflikt vliv.
Další rozdělení, které popisuje je rozdíl mezi konfliktem a problémem. Podle něj má konflikt osobní, emoční náboj, zatímco problém má věcnou podstatu. Problém se podle něj liší především v tom, že účastníci na jeho řešení spolupracují. S Plamínkem se shoduje v tom, že oba přístupy mohou mít stejné jádro. A mnoho konfliktů lze převést na problém.
Každopádně žádný konflikt nevznikne bezdůvodně, a i kdybychom se zbavovali vnějších symptomů, tak ho nedokážeme vyřešit bez vyrovnání se s jeho skutečnou příčinou.
Z neřešeného konfliktu se dále stává tzv. „latentní konflikt“, což je konflikt bez viditelných projevů, který v tomto stádiu může zůstat po dlouhou dobu. Častokrát se z tohoto stavu může znovu „probublat“ ven za vhodných okolností.
Bednář tvrdí, že pokud potkáme člověka, který se od nás samých v určitých ohledech výrazně odlišuje nebo je nám naopak výrazně podobný, může se stát, že si vůči němu vytvoříme tzv. animozitu. Ta způsobuje, že každý projev tohoto člověka vnímáme jako aktivně konfliktní vůči nám samým. Jinými slovy máme tendenci vidět zárodek konfliktního chování, v čemkoliv co daná osoba udělá. Může se projevovat i oboustranně, takoví lidé by spolu neměli spolupracovat.
Konfliktní typy lidí
Konfliktní typy lidí lze dle do jisté míry kontrolovat manažerskými nástroji. Je potřeba, aby byly dané osobě zadány naprosto jednoznačné úkoly s konkrétními termíny splnění a s jednoznačně přidělenými prostředky, které na ně smí použít. Plnění úkolů dané osoby je třeba důsledně kontrolovat. Při komunikaci s touto osobou je dobré dbát na asertivní styl komunikace a emoční neutralitu, aby nebyla zneužita.
Nebezpečným faktorem v týmu může být dle Bednáře též manipulátor, který může stát na pozadí mnoha konfliktů. Varovnými signály je stoupající počet drobných situačních konfliktů, více napjatá atmosféra či množství fám a pomluv. Často bývá předmětnou osobou ten, kdo se zdá být nejvíce v klidu upozorňuje V každém případě je potřeba se ptát členů týmu. Pokud u více lidí, kteří nejsou v přímém pracovním styku, uslyšíme podobná jména, blížíme se ke správné osobě, nicméně je velmi obtížné být si touto informací jist.
Bednář navrhuje 2 strategie řešení. První z nich je manipulátora veřejně demaskovat, což lze udělat v případě absolutní jistoty, jinak ublížíte nevinnému a posílíte manipulátora. Druhou možností je vypustit mezi členy informaci podobnou těm, které vypouští, akorát zaměřenou proti němu.
Řešení konfliktů
Je povinností každého vedoucího/leadera se ke konfliktům stavět proaktivně a řešit je, i když nevypadají důležitě. Tuhle lekci jsem dostala taky a nemůžu víc než potvrdit.
Pro manažera je podstatné si uvědomit, o jaký druh konfliktu jde, analyzovat situaci, získat informace a různé perspektivy. Jelikož v některých případech mohou být jeho účastníci de facto oběti a nemusí zde být viník, který by jej způsobil a jehož by za to bylo třeba potrestat.
Nejdříve je potřeba zastavit aktivní konflikt a přimět účastníky konfliktu ke vzájemné komunikaci. Bednář upozorňuje, že může nastat situace, kdy konflikt neprobíhá, a účastníci se spoléhají na autoritu, že konflikt vyřeší, v takovém případě je potřeba se soustředit na racionální jádro konfliktu. Chtějme znát jeho příčinu a zjistit stanoviska obou stran.
Jakmile konflikt dospěje do bodu, kdy jeho účastníci nejsou schopní ho řešit, nastává okamžik, kdy do něj musí vstoupit management.
