Jak šířit know-How v organizaci

Kniha "The Knowledge-Creating Company" od Ikujiro Nonaky a Hirotaky Takeuchiho se zaměřuje na to, jak firmy mohou systematicky vytvářet a spravovat znalosti, aby se staly inovativnějšími a konkurenceschopnějšími. Zde je shrnutí hlavních myšlenek knihy, přizpůsobené pro tvůj podnikatelský kontext:

1. Znalost jako klíčová konkurenční výhoda

• Nonaka a Takeuchi tvrdí, že znalosti jsou nejdůležitějším aktivem firmy. Úspěšné firmy se liší tím, jak dokážou vytvářet nové znalosti a proměňovat je v inovace.
• Jako podnikatel bys měl usilovat o to, aby tvá firma nejen přijímala znalosti zvenčí, ale aktivně je vytvářela a přetvářela do praktických řešení.

2. Explicitní vs. Tacitní znalosti

• Explicitní znalosti jsou ty, které mohou být snadno sdíleny, například dokumenty nebo data.
• Tacitní znalosti jsou osobní a těžko předatelné – jedná se o znalosti, které lidé získávají skrze zkušenosti (například intuice nebo osobní dovednosti).
• V tvé firmě je důležité vytvářet prostředí, kde lidé mohou sdílet obojí. Například tacitní znalosti mohou být sdíleny prostřednictvím mentoringu nebo spolupráce.

3. SECI Model (Socializace, Externalizace, Kombinace, Internalizace)

• Socializace: Sdílení tacitních znalostí prostřednictvím přímé interakce (např. brainstorming, neformální setkání).
• Externalizace: Převod tacitních znalostí do explicitní podoby (např. zapsání myšlenek nebo postupů).
• Kombinace: Spojení různých explicitních znalostí a jejich organizace do nových forem.
• Internalizace: Osvojení explicitních znalostí a jejich přeměna na tacitní znalosti (např. učení se na základě dokumentů a aplikování v praxi).
• Tento cyklus ti může pomoci budovat znalostní kulturu ve tvé firmě. Můžeš například podporovat sdílení nápadů mezi členy týmu a jejich následné dokumentování a implementaci.

4. Ba – prostor pro sdílení znalostí

• Nonaka a Takeuchi popisují koncept „Ba“, což je prostor (fyzický nebo virtuální), kde mohou lidé sdílet své znalosti. Tento prostor může být kancelář, virtuální platforma nebo dokonce kultura firmy, která podporuje otevřenost.
• Ve tvé firmě můžeš vytvořit prostředí, kde lidé otevřeně diskutují a sdílejí své zkušenosti a nápady.

5. Role vedení

• Vůdci hrají klíčovou roli v tom, jak firma zpracovává znalosti. Nejde jen o to mít znalosti, ale být schopen je sdílet a aplikovat.
• Jako podnikatel bys měl být aktivním účastníkem procesu vytváření a sdílení znalostí, inspirovat svůj tým a vytvářet podmínky, ve kterých jsou lidé motivováni sdílet své zkušenosti a učit se.

6. Spolupráce a inovace

• Firmy, které dokážou dobře spolupracovat interně i externě, mají větší šanci inovovat. Je důležité propojit týmy a vytvářet společnou znalostní bázi.
• Pro tvou firmu to znamená, že by ses měl zaměřit na budování týmové spolupráce, kde lidé sdílejí znalosti a společně pracují na vývoji nových produktů nebo služeb.

Jak to můžeš využít ve své firmě:

• Podporuj neformální i formální setkání, kde členové týmu sdílejí své znalosti a nápady.
• Vytvoř proces pro dokumentaci znalostí, aby byly dostupné všem členům týmu.
• Podporuj mentoring a trénink, aby se tacitní znalosti předávaly mezi zaměstnanci.
• Buduj otevřenou firemní kulturu, kde se lidé nebojí sdílet své myšlenky a učit se z chyb.
• Implementuj SECI model, aby se znalosti v tvé firmě neustále rozvíjely.

Shrnutím: Tvoje firma by měla být živým systémem, kde se znalosti neustále vytvářejí, sdílejí a přetvářejí do inovativních řešení. Vedení by mělo aktivně podporovat tento proces a vytvářet podmínky pro růst a učení.

V knize "The Knowledge-Creating Company" jsou zahrnuty různé příběhy z reálných japonských firem, které ilustrují hlavní myšlenky a přístupy ke znalostnímu managementu. Dva klíčové příklady jsou příběhy společností Matsushita a Honda. Tyto příběhy ukazují, jak firmy systematicky vytvářely nové znalosti a inovace.

1. Matsushita a vývoj domácího pekárny na chleba

• Společnost Matsushita (dnes známá jako Panasonic) se potýkala s výzvou, jak vyrobit domácí pekárnu na chleba, která by pekla chléb stejně kvalitně jako profesionální pekaři.
• Problém: Stroje pekly chléb, ale jeho kvalita byla nekonzistentní a horší než ručně vyráběný chléb.
• Řešení: Firma přivedla zkušeného pekaře, aby předal své tacitní znalosti (osobní zkušenost a dovednosti) inženýrům a designérům. Pekař pracoval bok po boku s vývojovým týmem, aby jim předal jemné detaily, které nebylo možné vyjádřit prostřednictvím dokumentace.
• Výsledkem byla pekárna, která byla schopna napodobit kvalitu chleba profesionálních pekařů. Tento příběh ukazuje, jak je důležité přenášet tacitní znalosti skrze přímou spolupráci.

1. First, she learns the tacit secrets of the Osaka International Hotel baker (socialization).
2. Next, she translates these secrets into explicit knowledge that she can communicate to her team members and others at Matsushita (articulation).
3. The team then standardizes this knowledge, putting it together into a manual or workbook and embodying it in a product (combination).
4. Finally, through the experience of creating a new product, Tanaka and her team members enrich their own tacit knowledge base (internalization). In particular, they come to understand in an extremely intuitive way that products like the home bread-making machine can provide genuine quality. That is, the machine must make bread that is as good as that of a professional baker.”

2. Honda a vývoj automobilu City

• Honda byla známá pro výrobu motocyklů, ale chtěla se prosadit na trhu malých automobilů. Vývoj malého městského auta, které by bylo kompaktní a cenově dostupné, představoval výzvu.
• Problém: Tradiční automobilové koncerny měly přísné hierarchické struktury a procesy, které omezovaly kreativitu a inovace. Honda chtěla zvolit jiný přístup.
• Řešení: Honda vytvořila volný tým, který se skládal z různých profesionálů napříč odděleními a poskytl jim volnost pracovat na vývoji malého městského auta bez přísných pravidel. Tento tým intenzivně spolupracoval a sdílel své nápady a znalosti v rámci cyklu SECI (socializace, externalizace, kombinace a internalizace).
• Výsledkem byl úspěšný model Honda City, který byl inovativní díky tomu, že znalosti a kreativní nápady členů týmu nebyly omezovány tradičními procesy.

3. Canon a vývoj levného kopírovacího stroje

• Firma Canon čelila obrovské konkurenci od Xeroxu, který dominoval na trhu kopírovacích strojů.
• Problém: Xerox vyráběl velké a drahé kopírovací stroje pro korporace. Canon chtěl vytvořit menší a levnější verzi pro malé podniky a domácnosti, což vyžadovalo výrazné technologické inovace.
• Řešení: Canon vytvořil multifunkční týmy, které měly volnost v přemýšlení a experimentování s různými technologickými koncepty. Tyto týmy sdílely své zkušenosti a nápady napříč organizací, což vedlo k vytvoření zcela nového typu kopírovacího stroje.
• Tento příběh ilustruje, jak je možné pomocí interdisciplinární spolupráce a sdílení znalostí vyvíjet nové produkty, které odpovídají potřebám zákazníků.

Jak tyto příběhy aplikovat ve tvé firmě:

• Zapojení expertů: Stejně jako Matsushita využila pekaře k předání tacitních znalostí, ty můžeš zvážit spolupráci s odborníky z jiných oborů nebo mentorů, aby pomohli tvému týmu vidět věci z nové perspektivy.
• Vytváření volných týmů: Honda uspěla díky tomu, že svým zaměstnancům poskytla prostor k volné spolupráci. To bys mohl ve své firmě uplatnit tak, že umožníš svým týmům větší autonomii při práci na projektech a povzbudíš kreativitu.
• Multifunkční spolupráce: Canon propojil týmy s různým odborným zázemím, což vedlo k inovacím. Zkus posílit spolupráci napříč různými oblastmi ve své firmě, aby si lidé navzájem přenášeli znalosti a přicházeli s novými nápady.

ATP

Ve tvém projektu GreenGlass jsi již podnikl první kroky v práci se znalostmi, zejména v tom, že sbíráš reflexe z akcí a přetváříš je do explicitní podoby. Nicméně, jak sám uvádíš, tento proces je nejednotný, což vytváří příležitosti k jeho zlepšení. Zde je několik konkrétních návrhů, jak by ses mohl inspirovat přístupy z knihy The Knowledge-Creating Company a lépe pracovat s vytvořenými znalostmi:

1. Systematické sbírání reflexí:

• Problém: Reflexe se sbírají nepravidelně a některé divize je nesbírají vůbec. To znamená, že část tacitních znalostí (toho, co se osvědčilo na akcích) zůstává nevyužita.
• Řešení: Implementuj pravidelný proces sběru reflexí, kde se po každé akci tým sejde a sdílí své zkušenosti. Podobně jako u Matsushity, kde pekař pracoval s inženýry, můžeš vytvořit prostředí, kde zaměstnanci sdílejí své tacitní znalosti. Například můžeš po každé akci vytvořit formát neformální diskuse nebo „reflexního workshopu“, kde každý přispěje k tomu, co se naučil.

2. Externalizace znalostí:

• Problém: I když jsou některé reflexe zaznamenány, není vždy prováděna dostatečná externalizace těchto znalostí do prodejních manuálů či jiných příruček.
• Řešení: Nezapomeň externalizovat nejen to, co fungovalo, ale i to, co nefungovalo. To může být zahrnuto do tvé sales příručky. Můžeš například vytvořit část „lessons learned“, kde budou zdokumentovány chyby a jak se jim vyhnout, což může být cenná zpětná vazba pro tvůj tým.

3. Kombinace a analýza různých zdrojů:

• Problém: Sales manuál, který jsi vytvořil, byl založen na omezeném množství reflexí.
• Řešení: Snaž se kombinovat reflexe z různých akcí a analyzovat je podle určitých vzorců. Stejně jako v příkladu Hondy, kde tým analyzoval různé koncepty, můžeš identifikovat klíčové prvky, které opakovaně vedou k úspěchu (například co se zákazníkům líbilo). Zaznamenané reflexe můžeš propojit s teoretickými přístupy (např. o prodeji), abys vytvořil strukturované příručky, které budou založené na datech a reálných zkušenostech.

4. Internalizace pomocí příruček a tréninku:

• Problém: Distribuce příručky je dobrým krokem, ale samotné čtení nemusí vést k plné internalizaci znalostí.
• Řešení: Internalizaci podpoříš tím, že vytvoříš praktická školení nebo simulace, kde si členové týmu mohou vyzkoušet nové přístupy v praxi. Například byste mohli dělat „role-play“ scénáře, kde členové týmu aplikují prodejní techniky z příručky a dostávají okamžitou zpětnou vazbu.

5. Pravidelné revize a aktualizace příruček:

• Problém: Příručka byla vytvořena, ale je potřeba ji pravidelně aktualizovat, aby reflektovala nové zkušenosti.
• Řešení: Stanov pravidelné revize příruček, například po každém čtvrtletí, kdy se bude analyzovat, co nového se tým naučil, a tyto nové znalosti se přidají do příručky. Tento proces zajišťuje, že knowledge management není statický, ale dynamický a neustále reflektuje aktuální realitu.

6. Vytvoření „Ba“ – prostoru pro sdílení znalostí:

• Problém: Znalosti nejsou sdíleny rovnoměrně napříč různými divizemi.
• Řešení: Vytvoř virtuální nebo fyzický prostor, kde budou mít všichni členové týmu přístup k reflexím a dokumentům. Tento prostor může být například intranet nebo sdílený dokument, kde bude zaznamenána každá reflexe a zpětná vazba. Tím zajistíš, že každý má přístup k potřebným znalostem bez ohledu na to, v jaké divizi pracuje.

Závěr:

Aplikací těchto kroků můžeš ve své firmě vytvořit efektivnější systém správy znalostí. Zaměření na pravidelné sbírání, externalizaci, kombinaci a internalizaci znalostí ti pomůže využít potenciál, který ve firmě již máš, a proměnit ho v hmatatelné výsledky. Příručky a manuály budou užitečné pouze tehdy, pokud je tým internalizuje a aplikuje v praxi, což vyžaduje pravidelný trénink a zpětnou vazbu.