Tato kniha je poměrně stará, proto o aktuálnosti znalostí v ní přemýšlejme s nadhledem.
Vyšší manažeři tráví 90 % svého času nad 10 % svých aktiv, což se adekvátně projevuje v jejich rozvahách a výsledovkách. Častokrát nevěnují téměř žádnou pozornost intelektuální kapitálové základně a inovační struktuře své společnosti - skutečné zdroje její budoucí konkurence schopnosti.
Intelektuální kapitálová základna má 3 prvky:
- lidský kapitál
- zájmový kapitál
- strukturní kapitál
Základem inovací je toto myšlení tímto směrem: Vytvořte si vlastní pravidla nebo ještě lépe - vymyslete svou vlastní hru (neřiďte se pravidly převládajícími ve vašem oboru)
Existují 3 varianty strategických reforem:
- vytvoření nového odvětví
- změna pravidel v existujícím odvětví
- vyloučení de facto světového standardu v nové vznikajícím odvětví, které vytváří někdo jiný.
Jediná inovace nebo výhoda sama o sobě nikdy nestačí. Musíte přicházet se stále novými výhodami a vždy rychleji než vaše konkurence dokáže zkopírovat ty předchozí. Některé firmy to dotáhly do takové dokonalosti, že svým vlastním výrobkům konkurují svými dalšími lepšími výrobky (je to lepší než když vám to udělá někdo jiný)
Druhou nejlepší variantou hned po založení úplně nového odvětví je vytvoření standardů, které všichni v daném odvětví musí respektovat, pokud se chtějí udržet.
Nejdůležitější inovace jsou v oblasti řízení strategií, těch je zoufale málo.
„Překonejte zhoubnou víru, že jakoukoliv výhodu je možné si dlouhodobě udržet.“
Inovativní firma by měla být hlavně flexibilní. Nové nápady by měly být vítány, oslavovány, rozvíjeny a testovány. Například zaměstnanci v 3M (přišli třeba s Post It) mají možnost strávit 15-50% svého času práci na svých vlastních nových projektech. Celkově v této firmě kladou důraz na týmovou práci a sdílení nápadů k vývoji nových produktů a to i napříč odděleními.
„Klíčem k dosažení konkurenční výhody není vyrovnávání se s chaosem, ale vytváření tohoto chaosu.“ (k tomu musíte být v oblasti inovací na vedoucí pozici)
Abyste byli inovativní, musíte inovace podporovat. Zjednodušený recept na inovace zní: Vytvořte skupinu nadaných lidí, kteří chtějí dělat nové věci, a zasaďte je do prostředí, které přeje inovacím.
S inovacemi v podnikání je to jako s mimořádnými výkony v jakémkoliv oboru: je obtížné, ale zvládnutelné vyniknout jedenkrát, a mnohem těžší podávat skvělý výkon opakovaně a dlouhodobě.
To co odlišuje skutečně skvělé podnikové inovátory od konkurentů, kteří zůstávají v pozadí, je jejich schopnost vytvářet vědomé mechanismy podporující neustále inovace. Není důležitý produkt, ale systém, který za ním stojí, to je jen obtížně kopírovatelná konkurenční výhoda.
Všechny inovativní podniky mají tyto charakteristický:
- mají téměř fanatickou snahu prodrat se do čela a udržet se tam
- odhodlání k tomu, že pokud někdo prohlásí jejich výrobek či službu za zastaralou nebo překonanou, budou to oni sami.
Odhalování potenciálu skrytých hodnot
Velmi důležité a stále podceňovaná záležitost ve firmách. Jedná se o náhle objevení a zužitkování dříve skrytého zdroje. Tuto existující výhodu tedy použijete v kvalitativně odlišném kontextu či aplikaci, která ji přináší novou přidanou hodnotu. Nepatří sem redukování zaměstnanců!
Nemůžete vše analyzovat k dokonalosti v tomto rychle měnícím se světě, protože než skončíte a získáte všechny povolení, už je vše dávno jinak. Raději se vydejte 80% správnou cestou a buďte na trhu první!
Zkuste něco vymyslet, otestujte to, poučte se z toho a zkuste to znovu a rychle. Akceschopnost, experimentování a rychlost jsou základem inovací. Velmi mi to připomíná iterační cykly v agilním řízení.
„V dnešních podmínkách zvítězí ten nejrychlejší - ten, kdo dokáže určit, kam směřuje dav ještě předtím, než si to dav sám uvědomí.“
Bariéry inovací
3 základní formy:
1) Horizontální bariéry
Brání spolupráci mezi různými odděleními a odborníky odlišných oborů.
2) Vertikální
Hierarchie oddělující vyšší řídící pracovníky od zaměstnanců v první linii.
3) Hranice společnosti
Psychologická čínská zeď dělící celý podnik od dalších klíčových prvků jeho vlastního ekosystému: zákazníků, dodavatelů, konkurentů
Stalo se životním stylem malých i velkých firem navazovat strategická partnerství. A jeho význam dnešní době ještě stoupá. Firmy zjistili, že díky spolupráci a nikoliv vzájemnému soupeření dokážou vytvořit více hodnoty než zvlášť. Funguje jak mezi konkurenty, tak mezi firmami z různých oborů.
Další inspirativní firmou je i Chiat/Day. Zaměstnanci zde nemají popisy práce. Ať už byli přijati na základě jakýchkoliv schopností, mohou se kreativně zapojovat do jiných oblastí. I sekretářka může přijít se zajímavým nápadem a může se zapojit do jiné a zajímavější práce, má k tomu plnou příležitost. Nepsaným obecným popisem práce je flexibilita přispívat, v co největší míře.
Inovace je relativní koncept, který je zcela závislý na svém historickém a kulturním pozadí (to co je obrovskou inovací v Japonsku může být normou v USA a naopak)
Překonávat ideologické bariéry je náročné (hierarchie, zažité systémy, podnikové hranice). Největší překážky představují mentální bloky a zažité myšlenkové postupy.
Posilování pravomocí
Posilování pravomocí se málokdy využívá správně. Jejím cílem je uvolnit kreativní a intelektuální energii každého pracovníka společnosti, nejen vedení. Podstatou je poskytnout každému odpovídající pravomoci i potřebné zdroje (na to se často zapomíná - chybí jim zkušenosti, finanční zdroje či skutečná pravomoc)
Problém je většinou v nedostatku zdrojů či v podpoře ze strany vedení, ne v (ne)schopnosti pracovníků.
Pravomoce musí být posilovány v určitém kontextu a v rámci odpovídajícího kontrolního a podpůrného systému. Zaměstnanec musí mít dostatek zkušeností a vědomostí k odpovědné a efektivní realizaci svých pravomocí (př. Školení o rozvahách a výkazech o pohybu hotovosti (každý to zná) atd. a mnoho dalších).
Je k tomu potřeba ještě 5 dalších prvků:
- podniková promyšlená strategie nebo vize poskytující rámcové vodítko
- podporu ze strany vrcholového vedení (podstupování rizika a tolerance "konstruktivních neúspěchů")
- školení a vedení zaměstnanců k uplatňování pravomoci efektivně
- nový systém hodnocení a odměn
- vědomý mechanismus umožňující sbírat využívat a rozšiřovat nové vědomosti, které při uplatňování tohoto konceptu nevyhnutelně dostaví.
Dalším klíčovým bodem je jejich podíl na zisku podniku. Nezbytností je také sdílení veškerých informací se všemi zaměstnanci podniku.
Usilujme o smazání dělící části mezi lidmi, kteří inovují a těmi, kdo jejich myšlenky uskutečňují. Musíme se snažit, aby každý cítil, že má volnost a podporu pro své vlastní Inovace a kreativitu
V mnoha firmách, o které se v knize mluvilo, je zvykem, že manažeři chodí aspoň jeden týden v roce na pozice skladníka či prodavačky či jakékoliv jiné vhodné nižší pozice v dané firmě. To mi přijde jako důležitý krok, na který bychom měli myslet v budoucnu i my, vždy mít přehled o realitě v naší firmě.
„V budoucnu bude efektivní řízení ekologických rizik a investičních příležitostí přestavovat rozdíl mezi společnostmi, které úspěšně předběhnou konkurenci a těmi které budou pozadu.“
Podnikové vzdělávání
Jeho součástí je i rozpoznání, kdy ty staré znalosti ztrácejí význam a hodnotu → tzv. „podnikové zapomínání“
Důležitou součástí je i poměrně časté setkávání různých skupin zaměstnanců popř. i rotace zaměstnanců/ jejich pozic. To jim poskytne větší nadhled a podpoří je ve vnímání širších souvislostí.
„Lidé jsou cenným přínosem jenom tehdy, pokud se neustále vzdělávají.“
Vyplácí se nesledovat jen finanční a tradiční strategické výsledky firem, mnoho věcí vám neřeknou a nejsou schopné odhalit. Dalšími parametry může být systém a potenciál organizačního vzdělávání, mír a zákaznické loajality, rychlost uvádění nových výrobků na trh atd.
Nejdříve ale pochopme několik zásadních věcí:
1) Celá teorie měřítek strategické výkonnosti vychází ze zásadního předpokladu: manažeři musí být schopni rozpoznat a pochopit základní hybné síly a faktory nezbytné k úspěchu ve svém odvětví.
2) Výkonnost je velmi relativní záležitost a nejdůležitější kritéria leží mimo společnost ne uvnitř. Důležité je jak si na tom stojíte ve srovnání s konkurencí.
3) Srovnávejte 3 základní parametry: kritérium samo, váš vlastní výsledek, nejlepší výsledky v celosvětovém měřítku.
4) Nová kritéria hodnocení propojte přímo s vašimi systémy oceňování a odměn. Díky tomu se na ně bude skutečně zaměřovat celá firma.
Až díky této knize mi došlo, jak jsou Inovace v Tiimiakatemii důležité a jak velmi dobře je pro to přizpůsobena. Mnohokrát se mi při čtení této knihy stalo, že jsem si uvědomila "ale tak to děláme i u nás!". Mnohokrát jsem přemýšlela, zda bych si vůbec dokázal představit jaké by to bylo a jaký efekt by některá ta doporučení autora v praxi měla. Bylo to pro mě zajímavé zjištění, teď již chápu význam inovací ve firmách, ale i u nás v Tiimiakatemii, proč a jakým směrem bychom se měli vydávat. Jelikož i my jsme jednou z inovací samotných.
