V knize "Jak z dobré firmy udělat skvělou" se Jim Collins zaměřuje na koncept transformace průměrné společnosti na výjimečnou. Autor zkoumá vlastnosti a strategie, které odlišují trvale prosperující firmy od těch, které se potácejí v průměru. Na základě rozsáhlého výzkumu a analýzy 11 excelentních společností definuje Collins klíčové faktory, které vedou k trvalému a nadprůměrnému růstu.
Proč jsem si knihu vybral
Knihu jsem si vybral jednak z důvodu že se zajímám o komplexní řízení a nastavení firem, vzhledem k tomu že se v budoucnu vidím jako majitel nejedné úspěšné firmy. Druhým faktorem proč jsem knihu zvolil je dědictví rodinné firmy. Chci být dobře připravený a kompetentní v moment jejího převzetí.
Komu bych knihu doporučil ?
Knihu bych doporučil každému, kdo chce mít nejen profesní vzdělání v nějaké oblasti, ale i nadhled a mít možnost vidět “the bigger picture.” Poznatky v knize jsou totiž ověřeny daty a studiemi, které byli v rámci knihy uskutečněné. Ať už se zajímáte o cokoliv, v knize tak jako tak najdete něco, co si můžete vzít a uvést v praxi.
Klíčové faktory
V knize je identifikováno pět klíčových faktorů, které jsou společné pro všechny excelentní firmy:
Disciplinované podnikání: Skvělé firmy se řídí jasnými principy a hodnotami, které jim dávají stabilní základ pro růst a inovace. Zároveň se ale vyhýbají rigidní byrokracii a dávají prostor pro individualitu a kreativitu.
Příklad: Společnost Walgreens Boots Alliance se řídí principem "zaměřit se na to, co je pro zákazníky nejdůležitější". Tento princip jim pomáhá dělat informovaná rozhodnutí a investovat do oblastí, které přinesou největší užitek.
Zaměření na "pravé lidi": Skvělé firmy kladou velký důraz na výběr a rozvoj talentovaných a motivovaných lidí. Vědí, že jejich zaměstnanci jsou klíčovým faktorem úspěchu.
Příklad: Společnost Nucor Steel klade velký důraz na nábor a rozvoj talentovaných pracovníků. Nabízí konkurenceschopné platy a benefity, podporuje vzdělávání a profesní růst a vytváří prostředí, ve kterém se lidé cítí oceňováni a respektováni.
Konfrontace s krutou realitou: Skvělé firmy se nebojí čelit nepříjemným pravdám a aktivně řeší problémy. Nepodléhají iluzím a nesnaží se zametat problémy pod koberec.
Příklad: Společnost Hewlett-Packard se v 70. letech 20. století potýkala s klesajícími zisky. Vedení firmy se nebálo čelit realitě a provedlo rozsáhlé změny, které vedly k obratu a trvalému růstu.
Ježek v kleci: Skvělé firmy se soustředí na to, co umí nejlépe, a dělají to s maximální efektivitou. Neplýtvají energií na aktivity, které nejsou v souladu s jejich hlavními kompetencemi.
Příklad: Společnost Amazon se soustředí na online maloobchod a dělá to s maximální efektivitou. Investuje do technologií a logistiky, aby svým zákazníkům nabídla co nejlepší nákupní zážitek.
Odvaha k experimentování: Skvělé firmy se nebojí riskovat a zkoušet nové věci. Vědí, že inovace jsou nezbytné pro trvalý úspěch.
Příklad: Společnost Google je známá svou kulturou inovace. Podporuje experimentování a umožňuje svým zaměstnancům zkoušet nové nápady, i když nejsou zaručené.
Zajímavé myšlenky z knihy
"Skvělé firmy se nejprve stávají skvělými uvnitř a teprve pak zvenku."
"Disciplína bez svobody je útlak. Svoboda bez disciplíny je chaos."
"V průměrných firmách se dějí průměrné věci."
Koncept "disciplinovaného podnikání": Collins zdůrazňuje důležitost nalezení rovnováhy mezi disciplínou a svobodou. Skvělé firmy se řídí jasnými principy a hodnotami, ale zároveň dávají prostor pro inovace a kreativitu.
"Pravidlo 20/80": Collins poukazuje na to, že 80 % výsledků pochází z 20 % aktivit. Skvělé firmy se soustředí na ty nejdůležitější činnosti a eliminují ty nepodstatné.
"Pojďme s tím něco udělat": Collins zdůrazňuje důležitost aktivního přístupu a snahy o neustálé zlepšování. Skvělé firmy se nespokojí s průměrem a neustále hledají cesty k růstu a inovacím.
Leadeři 5. úrovně - dělají věci s vidinou vyššího dobra pro firmu a zájmu o danou věc
Nepochybují a nezpochybňují
jsou skromní, pokorní ale silní vůdci
Nikdy si neberou osobní zásluhy za výsledky, jsou pokorní a nemají za potřebí se chvástat
Ambice upínají k firmě, ne k sobě samým
Jsou tažným koněm
Koncept “nejdříve kdo, potom co” - nejdříve se autobus naplní lidmi, a až potom se stanovuje trasa, cíle a vize
Toto umožňuje mnohem větší flexibilitu a morálku, jelikož lidé jsou na palubě kvůli ostatním lidem ne kvůli vizi nebo cílům
Důležité je koho platíš, ne jak moc
Přísnost má 3 principy
Jste-li na pochybách, nikoho nepřijímejte a hledejte dál
Když víte, že je třeba udělat změnu v lidských zdrojích, prostě ji udělejte
Nejlepší lidi patří na největší příležitosti, ne na největší problémy
ATP model
Vzhledem k tomu, že z knihy mi nejvíce utkvěla myšlenka toho, že je lepší nejdříve sestavit tým, a až poté se rozhodnout kam pojedeme. Rozhodl jsem se tedy sestavit výkonný tým, který bude mít všechny aspekty, které výkonný a funknční tým potřebuje, a až poté se pustíme do společného brainstormingu o tom, kam se vlastně vydáme. Jsem ve fázi kdy tvořím teoretická schémata kombinací lidí, na základě jejich schopností, zkušeností a časových možností
