Tato kniha pro mě byla hezkým úvodem do odvětví strategie a velmi mě zaujal přesah do důležitosti týmové práce a dialogu.
Výzkumy autorů knihy potvrzují, že úspěch v případě dynamické strategie závisí na malém počtu rozhodujících odlišností. Jednou z nich je vysoká strategická vnímavost: včasné povědomí o nastávajících trendech.
Úspěch firmy Nokia v odvětí mobilních telekomunikací se stala skutečností díky:
· Organizační flexibilitě, která umožňuje pružnost zdrojů.
· Kombinaci globálního přístupu k budování podniku a obcházení tradiční představy, že k mezinárodní expanzi firma potřebuje velké národní pobočky.
· Důrazu na globálně integrované podnikatelské procesy, které se staly oporou urychleného růstu firmy v závěru devadesátých let.
Co je to strategická agilnost? Otázka schopnosti myslet a jednat jinak, která vede k inovacím podnikatelského modelu. Jak úspěšně se daří zavedeným firmám měnit jejich podnikatelské modely? Jak rychle?
Strategickou agilnost dnes potřebují především firmy v odvětvích nejnáročnějších na znalosti.
Strategickou agilnost firmy potřebují nejvíce, když čelí složitým, navzájem provázaným a rychlým změnám. Je tedy nepotřebnější na trzích, kde se dějí neustále změny. V takto složitých a rychle se měnících podmínkách je konkurenční výhoda nejistá a jen přechodná. Musí být neustále obnovována prostřednictvím inovací.
Skutečnou prověrkou strategické agilnosti dnes není schopnost měnit strukturu portfolia, ale spíše schopnost trvalého a průběžného přesměrovávání a obnovování nosné podnikatelské oblasti.
Strategická předvídavost je důležitá pro rozpoznávání důsledků klíčových trendů a včasné určení přelomových okamžiků.
Zásadní význam má silný a aktivní vnitřní dialog o klíčových směrech strategické angažovanosti. Ve firmách jsme zvyklí na diskuze, ve kterých si každý hají svůj názor a své ego. To poté vede k tomu, že organizace stojí na místě. Podpora dialogu znamená pomáhat lidem vnímat organizaci jako celek, vnímat ji z určitého odstupu a zkoumat z odlišných hledisek. Jednotné přijímaní kolektivních závazků vyžaduje společné porozumění. Týmově orientované pojetí činnosti vrcholového vedení, na níž se výběrově podílejí i jiní manažeři a členové správních orgánů, povzbuzuje aktivní a vydatný dialog.
Tým vrcholového vedení firmy Nokia si osvojil praxi, kdy osobní cíle všech členů vrcholového týmu vedení jsou probírány společně a otevřeně celým týmem.
Nezákazníci
Zavedené firmy by se měly snažit navázat kontakt s firmami, které představují nové typy potřeb a požadavků zákazníků. Nové podnikatelské modely přinášejí nové typy zákazníků. Bez aktivního dialogu s těmito „nezákazníky“ se nad firmami vznáší hrozba, že zůstanou zabřednuti pouze ve tradičních přístupech k zákazníkům.
Plíživá angažovanost – situace, kdy firma zůstává připoutána k tradičnímu dodavateli nebo postupu, přestože se již rozvinuly nové příležitosti.
3 způsobilosti, které přispívají ke strategické vnímavosti:
· Otevřený strategický proces – zlepšuje citlivost firem k různým stanoviskům a orientacím. Vyžaduje, aby se firmy neustále zapojovaly do spolupráce na rozvoji strategického myšlení a experimentování s různými cílovými skupinami.
· Zvýšená strategická pohotovost – posiluje schopnost firem artikulovat strategická témata nápaditým a neotřelým způsobem.
· Kvalitní vnitřní dialog – zlepšuje schopnost firem proměnit poznatky a postřehy jedinců do podoby společně sdíleného strategického směru.
Obnovení dynamiky týmu vrcholového vedení a posílení kolektivního zapojení může být podpořeno doplnění tohoto týmu o nové lidi. Užitečné bývá provést analýzu celku a provést větší změny. Při doplnění pouze jednoho člověka může nastat situace, že se za malou chvilku nechá pohltit celkem a starými postupy práce.
Bez dosažení pružnosti zdrojů zůstávají strategická vnímavost a kolektivní zapojení v zájmu rozvoje nových strategických příležitostí bez užitku. Pružnost zdrojů znamená schopnost rychle přeskupovat zdroje a nasazovat je na strategické příležitosti, jakmile se naskytnou. Jak lidské, tak kapitálové zdroje bývají v zavedených firmách často velice pevně vázány k podpoře existujících systémů činnosti, což ponechává nepatrnou volnost pro jejich přeskupování.
Lidé nebývají ochotní přijímat rizika, když se nemohou spolehnout na to, že jejich výkonnost bude spravedlivě ohodnocena. A rozhodně nechtějí přijmout riziko, pokud mají pocit, že se o ně organizace nezajímá. Zájem posiluje důvěru, schopnost vcítění, vzájemnou pomoc, odvahu, porozumění – to všechno je potřeba k dosažení flexibility zdrojů.
Většina vůdců úspěšných firem by souhlasila, že zdrojem vysoké výkonnosti je: jasné zaměření, vysoká efektivnost a silné vedení.
Kdo je vlastníkem strategické agilnosti? Je obtížené najít jiného vlastníka, než je generální ředitel. Aby fungovala v tomto odvětví dělba práce, tak je důležité uplatňovat systematický přístup k dlouhodobému rozvoji organizačních schopností.
Potřeba nové vize: Když přecházíte do přiléhajících oblastí, které vás postupně odvádějí od vašeho původního kursu, bývá nesnadné rozpoznat potřebu nové vize. Výsledkem bývá, že se nezřetelným způsobem odchylujete od směru, jímž máte postupovat.
Emoce jsou nevyhnutelnou součástí organizace. Emoce jako takové by neměly být opomíjeny. Vůdčí osobnosti využívají napětí mezi pozitivními a negativními emocemi jako zdroj konstruktivní energie. Důležitý je pocit sounáležitosti s firmou.
