Knihu jsem si vybrala, abych lépe pochopila vlastní motivaci a schopnost vytrvat. Příjemně mě překvapila její využitelnost v praxi pro práci s týmem, popisuje jak správně motivovat ostatní a čemu se vyhnout.
Daniel Pink ve své knize drive popisuje vnější a vnitřní motivaci
Proč se vyplatí své lidi nemotivovat vnější motivací?
Narozdíl od té vnitřní se jedná o instantní dopamin, který stejně tak rychle pomine…. lidé si na něj rychle zvyknou, jako nejčastější nástroj motivace jsou využívány finance, to ale může i demotivovat. Pokud nějaké činnosti dáme finanční nálepku (hodnotu), může to snížit hodnotu, kterou pro jednotlivce ona činnost má.
Daniel to uvádí na příkladu darování krevní plazmy, v okamžiku, kdy lidem začali za tuto činnost platit, počet dárců se snížil. A teď opačný příklad. V okamžiku, kdy ve školce zavedli poplatek za pozdní vyzvednutí dítěte, naopak počet rodičů, kteří si své dítě vyzvedl pozdě se zvýšil.
Dokud ve školce nestandardizovali, že pozdní vyzvednutí je v pořádku a má hodnotu 100 Kč, rodiče nad celou situací pravděpodobně více přemýšleli, byli empatičtí ke své ratolesti i učitelům.
Dokud v nemocnici nestanovil, že náš boží skutek, kdy darujeme, doslova kus sebe, má hodnotu pouze 500 Kč, pocit při odchodu byl silnější, uspokojivější.
Z toho vyplývá, že nálepkování našich čiností finančními hodnotami se nevyplácí a je důležité rozmyslet si jak budeme motivovat své lidi, aby nedošlo ke kontraproduktivitě jako v oněch zmíněných předešlých příkladech.
Doporučené je podle Daniela zaměřit se na vnitřní motivaci, která se skládá z
Z života lidí ve firemních společnostech vymizela autonomie, myslím si, že to je právě jeden z důvodů proč je tolik lidí ve společnostech nespokojených a odcházejí pak do jiných společností, které jsou třeba i méně finančně ohodnocené, ale nachází tam možnost uplatnit svou přirozenost, autonomii. Jsme přirozeně autonomní, ale naše autonomie je v průběhu života potlačena- ve škole, v rodině, nebo v práci, dochází k učení se plnit slepě příkazy a nevyčnívat z davu.
Oproti korporátním společnostem jejichž management se naučil očekávat od lidí to nejhoší, proto jim vzal autonomii, stojí způsob vedení společnosti Baťa, který naopak chtěl mít ve společnosti zodpovědné jedince. Baťa se rozhodl vidět v lidech a očekávat od nich to nejlepší a dovedl to do takové úrovně, kdy chtěl mít ve své společnosti podnikatele, kteří si od něj budou kupovat materiál a budu tak donuceni více nad svými činnostmi přemýšlet. (Gabriela Končetíková 2022- Inspirace Baťa- podkást)
Autonomii podle Daniela potřebujeme v těchto oblastech:
-úkol (na čem chceme pracovat)
-čas (kdy a jakým tempem)
-techniky (jakým způsobem provedeme činnost vedoucí k cíli)
-tým (s kým budeme pracovat)
Ačkoliv jsou lidem týmy často přiděleny, nabízí se řešení, kdy si mohou lidé zvolit alespoň část času, který budou trávit na projektech s lidmi dle jejich vlastní volby. Tímto se předchází frustraci, pokud v týmu nedochází u některých členů k sympatii.
Mistrovství
Mistrovství Daniel popisuje jako nikdy nekončící snahu o sebezdokonalování se.
Ve společnosti bychom měli mít takové úkoly, které nejsou příliš náročné ani jedoduché, důležité je aby byly jednoznačné, pokud nevíme co přesně je cílem, dochází ke frustraci a úzkostem. Důležitou roli zde dále hraje zpětná vazba a ideálně přidávání do úkolů challange, které budou lidi tlačit mimo komfortní zónu, aby byl úkol stále zajímavý a lidé měli pocit růstu. Pokud dojde ke dosažení správně nastavené úrovně výzvy, lidé se dostávají do speciálního stavu Flow.
Pro dosahování mistrovství je důležité
Záměr
Záměr můžeme vnímat jako cíl, bez kterého lidé upadají do depresí, neví kam jdou. Pokud je naopak cíl nastavený jasně, lidé pracují tvrději a efektivněji a dokonce je to i baví (flow)
Z knihy si odnáším do projektu
Aplikace do praxe:
Do projektu jsem sama zvolila cíle, abych dosáhla většímu ztotožnění se členů týmu s těmito cíli, přinesla jsem tyto cíle jako téma a dala lidem prostor pro vyjádření se ke zvoleným cílům. Kroky identifikované k dosažení cílů jsem nechala bez metod jejich dosažení, abych ponechala lidem pocit autonomie. Dále jsem nechala na lidech, aby si zvolili na jakých, mnou navržených, úkolech chtějí pracovat. Navíc, abych docílila autonomie u členů jsem je poprosila, aby 20 procent času věnovali činnosti, která je pro projekt důležitá, dle jejich názoru, ale není na seznamu, tedy aby si ji vymysleli a přednesli ji. Jedná se tak o challange, kdy lidé mají zvládat práci na svých úkolech a navíc ještě stihnout přidat něco navíc, mým cílem je dosažení stavu Flow v týmu.
