Drive / Pohon – Překvapivá pravda o tom, co nás motivuje
Autor: Daniel H. Pink
Proč právě tato kniha?
Knihu jsem si vybral kvůli mé bakalářské práci. Na základě individuálního koučování s Jančou jsem zjistil, že nemám v literatuře k BP žádnou knihu, která by se věnovala motivaci (docela blbý, když prvním slovem v názvu mé bakalářky je právě „motivace“ :D). Zároveň jsem chtěl, abych nečetl knihu jenom kvůli tomu, že z ní možná něco budu citovat v BP. Vybíral jsem podle toho, abych mohl informace získané z knihy ideálně rovnou použít nebo nějakým způsobem vztáhnout ke svému aktuálnímu fungování.
Co mi kniha dala:
Kniha Drive / Pohon popisuje výzkum motivace, který se zabývá tím, jak jsou lidé motivováni a jak mohou motivovat sebe i své zaměstnance. Lidé mají biologický „motor“, k němuž patří hlad, žízeň a sex. Máme také další pohon, který je dnes a s chutí používán ve školství = schopnost reakce na odměny a tresty. V polovině dvacátého století začalo několik vědců zjišťovat, že lidé mají také třetí pohon: DRIVE – to, co někteří nazývají „vnitřní motivací“.
Pokud jde o motivaci, existuje propast mezi vědeckými zjištěními a praxí. Náš
současný operační systém byznysu, který je postaven na vnějších motivátorech, nefunguje a často i škodí. Potřebujeme upgrade – potřebujeme DRIVE. A věda nám
ukazuje, jak na to. Tento nový přístup má tři nezbytné prvky, které přispívají k motivaci:
1) samostatnost / autonomie – touhu řídit si sami své životy,
2) mistrovství – nutkání být stále lepším a lepším v něčem, na čem opravdu záleží,
3) účel / smysl práce – touhu dělat to, co děláme ve službách něčeho většího, než jsme my sami.
Mnozí z nás by si mohli myslet, že tam přece chybí ještě jedna a dost podstatná věc a to odměna = metoda CUKRU A BIČE, ale není tomu úplně tak. Pink poukazuje na to, že odměňování může dokonce zhoršit efektivitu práce, když je třeba, aby mozek fungoval na plný výkon. Metoda Cukru a biče fungovala před několika lety, ale práce se v posledních letech radikálně změnila a odměnu už ve většině případů nelze použít jako motivátor. Metoda cukru a biče ale nemusí být jen ta špatná. Může být efektivní v případě rutinních úkolů, které jsou založeny na předem daných pravidlech. Jak je to možné? Protože v těchto případech existuje jen malé množství vnitřní motivace, která by mohla být potlačena, a žádná kreativita, kterou by bylo možno zničit. Při fyzické práci, kde není třeba obtěžovat mozek, odměňování stále funguje skvěle. Osobně si myslím, že kdybych byl zaměstnaný někde u pásu, tak by odměňování fungovalo jako skvělý motivační faktor. Opačně to mají například prodejci, u kterých bonusový systém nesmí hrát příliš velkou roli. Prodejci jsou jen lidi a mají také špatné měsíce, a pokud se to okamžitě projeví na jejich výplatní pásce, může to působit jako silný negativní faktor. U koho taky ne.
Kniha hovoří o tom, že v algoritmické práci mizí kreativita a motivace, které se postupně přeměňují na krátkodobě zaměřené myšlení a neetičnost. Samozřejmě nesmíme házet všechny do jednoho pytle. Pokud se zaměříme čistě na pracovní výkon u monotónních prací, tak je jasné, že bude kreativita i motivace značně upadat, ale pokud se na věc podíváme i z jiného pohledu, tak jsme při práci ovlivněni i dalšími faktory. Jedním z největších a nejsilnějších ovlivňujících faktorů je určitě komunita, ve které pracovník vykonává svou práci. Pokud se cítíme v dané skupině lidí příjemně a budeme cítit podporu, tak to bude mít zásadní vliv na naše působení v práci. Bude se nám pracovat lépe a nebudeme se obávat, že bychom udělali nějakou zásadní chybu. Během této kapitoly mě napadla otázka, kterou jsem si musel zapsat: „Jaké jsou v našem týmu negativní faktory, kvůli kterým se nám nedaří ze sraček udělat znovu legraci, která je v našem prostředí nezbytná?“
Nad otázkou stále přemýšlím a napadlo mě, že ty sračky mám možná vsugerované v hlavě jen já sám. Každý člen našeho týmu je pro mě neskutečně důležitou osobou a já na tom rozhodně nechci ani v budoucnu nic měnit. Myslím, že nám v té legraci trochu brání to množství povinností, které jsme nedělali v předchozích ročnících a teď se nám jen hromadí. Možná právě kvůli tomu někdy řešíme sračky, protože ve slabších chvílích rezignujeme a necháme se pohltit group thinkingem v doprovodu s fixním myšlením. Věřím tomu, že po pár týdnech v offlinu už nebudu mít na podobné otázky ani pomyšlení. Nechám se překvapit.
Typ X a Y:
Chování typu X = chování, které je poháněné spíše vnějšími než vnitřními touhami, a které se zajímá méně o vnitřní odměňování. Při chování typu X jde více o externí odměny, ke kterým tato činnost směřuje.
Chování typu Y = chování, které se méně zabývá vnějšími odměnami, které s sebou daná činnost přináší. Řeší více vnitřní uspokojení ze samotné činnosti.
Motivační upgrade:
Motivace 1.0 – se týká pouze přežití.
Motivace 2.0 – je postavena na vnějších odměnách a trestech, což už není IN.
Motivace 3.0 - upgrade, který je nezbytný pro fungování byznysu v dnešní době.
Motivace 3.0 podporuje a závisí na chování typu Y. Chování typu Y se méně zabývá vnějšími odměnami, které s sebou daná činnost přináší, a více vnitřním uspokojením z činnosti samotné. Pro společný úspěch potřebujeme, abychom se my i naši kolegové přesunuli od typu X k typu Y.
Autonomie:
Je to svoboda pracovat kdekoli, kdykoli a jakýmkoli způsobem, pokud se práce dělá tím správným způsobem (Byli jsme jako tým nebo jako jednotlivci dostatečně autonomní během onlinu?). Jinými slovy, autonomie usiluje o odstranění struktur, bariér a byrokracie, které mohou pracovníky zpomalit. Každý z nás je nastavený na to, aby byl autonomní a řídil sám sebe. Nikdo přece nechce být neustále komandován od někoho jiného…
Jak sám autor píše v knize: „Prvním bodem, který potřebujeme k podpoře chování typu Y a vysoké výkonnosti, kterou zajišťuje, je autonomie. Lidé potřebují autonomii v případě úkolů (co dělají), času (kdy to dělají), týmu (s kým to dělají) a způsobu (jak to dělají). Společnosti, které autonomii nabízí, často v radikálních dávkách, předstihují svoje konkurenty.“
Osobně si na autonomii dost zakládám především při své vlastní práci. Upřímně jsem na začátku našeho projektu měl docela problém s tím, když jsem pracoval s kluky. Jakmile na mě někdo začne klást nároky, jak by se mělo něco dělat, i když vlastním stylem dosáhnu stejných nebo dokonce lepších výsledků, tak můj zájem okamžitě upadá a nemám dostatečnou motivaci k tomu, abych se dané aktivitě věnoval na 100 %.
Google například používá k motivaci svých zaměstnanců autonomii. Zaměstnanci společnosti Google mohou věnovat 20 % času jakémukoli projektu nebo vývoji. V důsledku toho vzniklo mnoho nových služeb, jako je třeba Gmail. Dalším příkladem je Wikipedie. Wikipedie je internetová encyklopedie napsaná výhradně dobrovolníky (taky to podle toho občas vypadá :D). Aby však tato společnost dosáhla až takhle daleko, tak, musí mít stabilní finanční situaci. V obchodních operacích musí být vždy jako první zajištěno samotné podnikání, a pokud například dojde k nedostatku zdrojů, musí společnost upřednostnit všechny dostupné zdroje pro vlastní podnikání. Například v našem projektu se zatím nemůžeme věnovat věcem okolo, které nejsou tak podstatné. V Holy Smoku se musíme soustředit na rozvoj naší hlavní činnosti, čímž je výroba finální dýmky – je to jako projektová Maslowova pyramida potřeb. Pokud projekt nemá stabilní některé ze spodních pater, tak se nemůže dál stavět.
Mistrovství:
Pouze zaujatost může vyprodukovat mistrovství – stát se lepším v něčem, na čem záleží. Snaha o mistrovství je nepostradatelná součást našeho DRIVU. Mistrovství začíná optimálním zážitkem, kdy výzvy, kterým čelíme, jsou dokonale v souladu s našimi schopnostmi. Výzvy nesmí být příliš těžké, ale také ne příliš jednoduché. Skvělé propojení s knihou FLOW, kde se přesně píše, že výzvy by měly být srovnatelné s našimi dovednostmi. Podle knihy se mistrovství řídí třemi nezvyklými pravidly:
1) Mistrovství je způsob myšlení – vyžaduje schopnost vidět svůj potenciál ne jako konečný, ale jako nekonečně zdokonalovatelný.
2) Mistrovství je bolest – vyžaduje úsilí, vytrvalost a dobře uvážené procvičování.
3) Mistrovství je také asymptota – není možné ho plně dosáhnout, což vede současně k frustraci, a je i přitažlivé.
Účel práce:
Účelem práce je pracovat na něčem větším, než jsme my sami. To znamená, že bychom měli cítit něco významného z toho, co děláme nebo máme v plánu dělat.
„Žádný pracující člověk by neměl myslet na osobní přežití během práce.“
Lidé ze své podstaty hledají smysl nebo poslání, které je větší, než jsou oni sami. V motivaci 3.0 stojí maximalizace smyslu/účelu hned vedle maximalizace zisku. V organizacích se to projevuje třemi způsoby:
1) prostřednictvím cílů, které používají zisk, aby dosáhly smyslu,
2) prostřednictvím slov, která kladou důraz na víc než jen na vlastní zájem,
3) prostřednictvím strategií, které dovolují lidem, aby šli za smyslem podle svého.
DRIVE v Team Academy:
V Team Academy si vytváříme vlastní prostředí. Nikdo nám neříká, co by se mělo dělat nebo jak by se to mělo dělat, každý se může soustředit na cokoli podle svých vlastních zájmů. Jsme motivováni k osobnímu mistrovství a zároveň pracujeme na něčem, co je větší než my sami. Nejlepší na tom všem je, že nám TA vytváří skvělé tréninkové pole, a ještě ke všemu to děláme jen sami pro sebe (a pro zákazníky).
Mrzí mě, že ne každý z TA má ten správný DRIVE. Tenhle fakt si ale vysvětluji především tím, že tito jedinci mají stále fixní myšlení a bojí se vystoupit ze své komfortní zóny. My jsme tady ti, kteří nějakým způsobem formují budoucí podobu TA v Praze, tak bychom se měli společně snažit, aby to bylo co nejlepší!
Závěr:
Myslím, že mám díky této knize spoustu super podkladů pro svou bakalářku. Kniha byla skvěle strukturovaná, plná příkladů z reálných situací a rozhovorů s úspěšnými lidmi. Vážně mě baví, když je v závěrech kapitol shrnutí, ve kterých si můžu zopakovat to nejdůležitější, co jsem právě přečetl. Celkově se mi četla velmi dobře a ani nebyla tak dlouhá :D. Mrzí mě jen to, že si nejsem moc jistý, co bych z knihy mohl hned použít – snad jen více se soustředit na motivaci 3.0 a chování typu Y. Knihu bych doporučil spíše těm, kteří by chtěli prohloubit své znalosti o motivaci.
