Kouč obecně vystupuje jako vnější stimulátor potenciálu, jež v sobě lidé ukrývají. Kouč využívá trpělivost, porozumění, vytrvalost a charisma, aby pomohl koučovaným najít vnější i vnitřní zdroje k rozvoji jejich výkonu. Je možné koučovat jednotlivce i celé týmy a existují různé koučovací přístupy.
Je důležité vědět, že týmové koučování není jen o teambuildingu, facilitaci, organizování strategických soustředění a o koučování jedinců. Je to o nápomoci porozumění vnitřnímu i vnějšímu prostředí, ve kterém se tým nachází. Lidé tak porozumí vlastním hodnotám, silným a slabým stránkám, vybudují si schopnost porozumění, reflexe, učení a díky tomu budou schopni dosahovat výsledků a díky tomu budou moci rozhodovat o svém vlastním rozvoji a o přijímání nových příležitostí.
V knize jsem se dočetla, že koučování a mentoring ze vzájemně nevylučuje, právě naopak. Mentor je podle autora jednoduše kouč, který má technické dovednosti a díky tomu umí předat kontext (ne rady!) a klade lepší otázky. Ty nejlepší koučové tak umí využívat oba přístupy, je ale nutné přenechat přemýšlení koučováním a nedávat jim odpovědi na podnose.
Koučování se rovněž nesmí zaměňovat s terapií. Koučování se zaměřuje na nalézání řešení v budoucnu, kdežto terapie se většinou zabývá rozkrývání problémů v minulosti. Kouč musí vědět kde končí jeho expertiza, jelikož překročení hranic může být někdy až nebezpečné. Koučování se týká normálně fungujících lidí, kteří se o sebe dokáží postarat.
John Whitmore je člověk, který vždy doporučoval GROW model jako základní princip ke koučování, ale Clutterbuck tvrdí, že si většina zkušených koučů časem uvědomí, že jej bohužel není možné použít na více komplexní situace. Místo toho koučové musí umět uvažovat systémově a přinášet systémová řešení problémů. V moderní době organizace využívají týmovou práci stále častěji, jelikož řeší složitější problémy v poli neustálých změn a rapidního vývoje, a k tomu potřebují pomoc koučů.
To ve výsledku znamená, že pokud přijde na koučování jedinec, který si přeje vylepšit například dovednost vedení schůzek, problém se musí uchopit ze systémového úhlu pohledu, jelikož jedinec může narazit na překážky z vnějšího prostředí. Zaměření na jedince se tak stává součástí problému, nikoliv součástí řešení.
Z hlediska týmového koučování tedy platí, že je cílem vytvořit ze skupiny jedinců high-performing tým, který je schopen fungovat bez zásahů a pomoci. Dalším cílem je zvýšit v týmu povědomí o kontextu jeho fungování (např. uvnitř společnosti), aby bylo možné přijímat lepší rozhodnutí. V neposlední řadě je cílem každého kouče, aby byl tým schopen koučovat sám sebe pro dosažení velké výkonnosti, sehranosti a odpovědnosti jeho členů. Dle definice je týmové koučování vzdělávací intervence, která je stvořena pro zvýšení míry kolektivních schopností a k dosahování lepších výsledků v rámci skupiny nebo týmu, skrze aplikování koučovacích principů asistované reflexe, analýzy a motivace ke změně.
Existuje pět hlavních oblastí, které týmový kouč musí umět zvládat. První z nich je tempo myšlení a rozhodování. Pokud uvážíme situaci, ve které se tým snaží dospět k rozhodnutí, častokrát se stane, že se tým rozdělí na dvě hlavní skupiny. První z nich má o tématu jasno a je připravena udělat rozhodnutí. Druhá polovina potřebuje více času, aby problematiku dostatečně vyhodnotila. Pokud se kouč přikloní k jedné ze dvou polovin, vždycky vzniká nějaká protichůdná reakce. Pokud se udělá rozhodnutí předčasně, nerozhodnutí lidé budou chtít o problému mluvit později. Pokud se téma prodlouží, rychlíci se začnou nudit a budou myšlenkové nepřítomní. Proto je důležité z pozice kouče mít zásobu nástrojů, které takové situace pomohou zvládat. Ideální scénář je samozřejmě dosažení kolektivního rozhodnutí se zapojením každého člena. Další oblasti, které kouč musí umět překonávat, jsou: konflikty, budování důvěry, rozsah tématu a důvěrnosti.
Sedm kroků koučovací intervence
Hackman představil novou typologii týmů, která se zakládá na tom, kdo bere odpovědnost za co (manager-led, self-managing, self-designing, self-governing). To nadále propůjčuje týmů zásadní kvality, které se dají pojmout ve třech spektrech:
cross-functional - single-functional
time-limited - enduring
manager-led - self-led.
