Omezení spokojenosti a zvýšení naléhavosti
Znovu jsem si uvědomil, jak zásadní pro řešení krize je omezit spokojenost. Naštvanost a nepohodlí nás nutí věci měnit a řešit. Ať už se jedná o klimatickou krizi a spokojenou společnost, nebo o pocit, že jdeme klidně k cíli, i když jej očividně s aktuálním tempem míjíme.
Je třeba vytvořit akční týmy řešící problém podle předností jednotlivých lidí, nikoli podle toho, kdo má právě kapacitu.
Sestavení soudržného týmu pro řízení změny
Zatím jednáme nekoordinovaně.
A poměrně nekoordinovaně jsme jednali celou dobu. Nevytvořila se akční skupina.
Každopádně jako celek...
Chodit kolem a mít oči i mysl otevřené.
To pro mě znamená neustále zjišťovat, jak na tom jako tým, projekt nebo společnost jsme, a být otevřený myšlence, že situace může být jiná, než jsem si původně myslel.
Vytvoření vize řešení problému
Coworking na Finsko 240k. V komunitě jsme několik hodin analyzovali situaci ohledně potřebných nákladů a očekávaných příjmů. Dospěli jsme k 280k. Později, na dalším coworkingu, jsme zapojili i osobní financování a nálady snížili na 75k.
Potřebujeme více komunikace o tom, co je třeba udělat?
Sdělení nové vize
Vlastně netuším, jak jsme sdělili ostatním, kteří nebyli na coworku, o vizi postupu k řešení krize.
Postupně potírat kazící flákače.
V naší situaci, naštěstí, jsem se nesetkal s odporem nebo záměrným podrýváním řešení. Jako tým jsme v řešení problémů poměrně jednotní, a členové, kteří již s námi nejsou, odešli.
Učinit, aby se každý cítil zplnomocněn
Ocenit ty, kteří seženou zakázky. Vnímám, že v kontextu naléhavé potřeby po penězích na Finsko se ne všichni cítili plně zmocněni přijít s řešením. O krizi jsme věděli už minimálně měsíc a stále se nic nedělo.
Krátkodobé vítězství
Stěhování vnímám jako změny projektů. Vše postupně zaniká, a diverzita a postupná obměna v projektovém či produktovém portfoliu je podle mě zásadní.
Celkově mi kniha znovu dala pocit, že věci je potřeba měnit, a že krize je možné překonat.
