Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM
Harry Wesling
Co jsem si odnesl?
CRM není raketová věda. Na konci se bude posuzovat profitabilita. Metriky hodnocení musí dávat smysl. Je nutné znát proč lidé kupují náš produkt, resp. jaké benefity očekávají. Segmentace trhu (TAM, SAM, SOM)
CRM znamená aktivní tvorbu a udržování dlouhodobě prospěšných vztahů se zákazníky. Komunikace se zákazníky je přitom zajištěna vhodnými technologiemi. Aby CRMko fungovalo musí být “nad” ostatními odděleními - marketing, sales, apod.
Čtyři prvky CRM:
CRM představuje integraci již existujících řešení, jako jsou např. one-to-one marketing, Sales Force automation, callcentra. Znamená interakci se zákzaníkem.
Fáze vztahu (relationship)
vnímání hodnot -> navázání kontaktu -> rozvoj vztahu -> konsolidace -> úpadek vztahu -> ukončení
Prvním úkolem je shromáždění všech cenných informací do jedné databáze.
CRM zkráceně znamená interakci se zákazníkem. Ve funkcionálním smyslu znamená management vztahů se zákazníky. Vztah mezi zákazníkem a firmou má 6 fází: vnímání hodnot, navázání kontaktu, rozvoj vztahu, konsolidace, úpadek vztahu a ukončení. Řízení vztahů se zákazníky začíná vytvořením image u potenciálních zákazníků. Následuje navázání kontaktu, které vychází vždy ze strany firmy, i když se jedná o e-shop. Jestliže byl kontakt navázán, dochází k jeho dalšímu rozvoji a konsolidaci. Nemá-li vztah pro jednoho nebo oba partnery stoupající hodnotu, následuje jeho úpadek a ukončení. CRM neznamená pouze implementaci komunikačního střediska, zlepšení doplňkových služeb nebo zavedení automatizace prodeje. Pro úspěšné zavedení CRM je třeba vytvořit novou organizační jednotku odpovědnou za zajištění nepřetržitého sledu interakcí. Jejím prvním úkolem je shromáždění všech cenných informací do jedné databáze. Druhý úkol spočívá v zajištění přístupu k informacím tam, kde je to zapotřebí. Je organizační jednotkou, ve které dochází k plánování, řízení a kontrole celého sledu interakcí.
Proč CRM?
Prospěch na straně firmy i na straně zákazníka. CRM nám pomáhá identifikovat nároky a potřeby zákazníků, díky tomu se můžeme na tyto nároky zaměřit a odpovídat na ně úrovní poskytnutých služeb. Pokud je kvalita CRM vysoká, na úroveň a typ nároků zákazníka firma odpovídá shodným typem a úrovní poskytnutých služeb. Pokud je kvalita CRM nízká, firma na požadavky odpovídá chybně a investuje kapitál do pokrytí malých, nebo neexistujících nároků zákazníků. Kvalitní CRM nám proto pomůže s rozhodnutím, na jaký typ nároků se zaměřit a v jak velké míře na něj reagovat.
Co je client clustering a jaké jsou typologie zákazníků?
V centru našeho uvažování stojí zákazník, jehož vztah k podniku se má zorganizovat. Zákazníky CRM shlukuje do jednotlivých skupin (Client Cluster). Tyto skupiny jsou význačné tím, že zákazníci s podobnými formami projevu splynou do jedné skupiny, zatímco zákazníci s jinými formami projevu do druhé. Zákazníky můžeme shlukovat například podle zájmů, demografie, hodnot, aktivit, sociální situace, postoje, potřeb, nebo přání. Client Clustering je nástroj řízení, který v prvním kroku vytváří předpoklady pro cílevědomou aplikaci nástrojů CRM a díky kterému se další fázi jedná se zákazníkem individuálně podle toho do jakého clusteru byl zařazen. Pro dosažení win-win situací mezi firmou a zákazníkem je důležitý individuální přístup k zákazníkovi, firma dokáže nabídnout lepší pokrytí potřeb, nebo se zákazníkem omezí, případně ukončí vztah. Jako první metrika pro hodnocení se nabízí peněžní stupnice, tedy rozlišení na ziskové, nebo neziskové zákazníky. Otázky ziskovosti zákazníků se zabývá nespočet knih, slavné Paretovo pravidlo i řada seminářů a kurzů. CRM a autor Harry Wessling na to koukají jinak, velký zisk totiž slibují i zákazníci stojící na okrajové úrovni, ale abychom je získali, musíme použít vhodné nástroje CRM. Zákazníky v jednotlivém clusteru můžeme dále dělit například maticí BCG. Pro rozdělení dle nároků vůči poskytnutým službám CRM nám ale autor předkládá toto rozdělení:
Ottovi normální zákazníci – žádné nadstandardy, minimum inovací. Nevyžadují individuální přístup.
Spolehliví zákazníci – chtějí to co už vyzkoušeli a důvěřují tomu. Nejsou ochotni platit vysoké ceny.
Inteligentní superzákazníci – stále nové služby na nejvyšší úrovni. Platí hodně za inovace.
Tendenční zákazníci – chtějí držet krok s trendy a mají zájem o inovace. Platí méně než předchozí sk.
Zákazníci typu „já chci taky“ – nejprve musí inovaci ověřit jejich okolí, musí klesnout cena, pak kupují.
Exkluzivní superzákazníci – důraz na řídce využívané služby, platí za ně hodně. Osobní kontakt.
Speciální zákazníci – vyhledávají služby, které nepotřebují k životu, ale přesto, musí být k dispozici.
Zákazníci „v právu“ – srovnávají s třetími stranami. Manifest sebe sama.
Popis reálné situace
V projektu Questopia jsme si stanovili jednoduchou, ale funkční vizi: „Přinášíme lidem radost.“ Abychom to dokázali musíme našim zákazníkům radost přinášet nejen pomocí našeho produktu, ale i před nákupem, při nákupu a po nákupu. Proto jsme se rozhodli implementovat prvky CRM, abychom dokázali všechny procesy propojit a hodnotit. Často se nám stávalo, že naše honba za vizí způsobovala jednostranný prospěch zákazníkovi, věříme že CRM nám pomůže nastavit takový mechanismus, který bude přinášet hodnotu, jak zákazníkům, tak nám.
Cíl:
Řešení:
Vytvořit databáze stávajících zákazníků a rozdělit je podle vhodných metrik.
Abychom mohli naše zákazníky rozdělit, musíme je nejprve získat. Základem pro nás bylo hledání vhodné cílové skupiny, které by náš produkt pomohl naplnit její potřeby. K tomu nám posloužila řada dotazníků a průzkumů. Díky těmto průzkumům jsme si sestavili několik person našich ideálních zákazníků, jako zástupce primárních a sekundárních cílových skupin, na které v začátcích našeho projektu míříme.
Nicméně řada prodejů proběhla ještě před spuštěním marketingové kampaně, která by na tyto skupiny cílila. Tyto prodeje jsme podrobili zkoumání a čísla nás překvapily.
Největší ziskovost jsme zaznamenali u zástupců skupiny můžu a žen ve věku 18 – 25 let. Tyto zákazníci se nachází až v terciální cílové skupině. Tento jev přisuzujeme tomu, že to byli lidé z našeho okolí, kteří o produktu věděli po řadu týdnů a řada z nich se podepsala na tom, jak bude produkt vypadat, měli v něj důvěru.
*naše vnímání primární cílové skupiny se vyvíjí s prodeji. Majoritní zájem Pražanů a možnost modifikace našeho produktu, přesně na potřeby zákazníka nám umožňuje rozšíření na širší věkovou kategorii 15 – 64 let. V Praze je 862 tisíc osob v tomto věku.
Vytvořit systém, který zvýší možnost opakovaného nákupu
Díky tomu, že jsme vytvářeli prvních 5 produktů v přímé spolupráci se zákazníky dokázali jsme přesně odpovědět na jejich potřeby a nároky. Zákazníci v prodejním procesu nevykazovali známky pochybností a dařilo se nám budovat důvěru. Tento proces probíhal v první řadě zjištěním potřeb a poskytování systematické zpětné vazby. V segmentu B2C se to ukázalo jako dlouhodobě neudržitelné díky vysokým časovým nákladům, nicméně se nám podařilo objevit řadu podobností nároků zákazníků a identifikovat naši konkurenční výhodu. Zákazníci, kteří nám dávali zpětnou vazbu často projevili zájem o novinky a informace kam jsme se posunuli a co nového máme. Automatizaci zpětné vazby jsme proto identifikovali jako stěžejní bod, pro udržení kontaktu se zákazníkem, jako nástroj podpory opakovaného nákupu. Řešením je jednoduchý formulář v naší webové aplikaci, do které se musí zákazník podívat, chce-li náš produkt využít. Tato funkce nám dále pomáhá k prodejům díky odměně za vyplnění dotazníku ve formě slevy na další nákup.
Databáze kontaktů B2B
Jak jsem již zmínil vývoj ve spolupráci se zákazníkem se nám velmi osvědčil, ale jeho realizování v B2C segmentu se nám nevyplatí. Potenciál vidíme v segmentu B2B a velkých firmách, které organizují teambuildingy, nebo se dobře starají o své zaměstnance.
*Nabídku jsme odeslali do firem o2, Generalli Česká, Česká spořitelna.
Reflexe
1, Co se povedlo?
Zavedení základních prvků CRM, ze kterých jsme byli schopni vyčíst, jak a kam se posouvat.
2, Co se nepovedlo?
Neoslovili jsme dostatečné množství firem z B2B. Příprava ne jednání se zástupci firem byla neucelená a výstupy jsou proto těžko hodnotitelné. Implementace dotazníku sice přinesla řadu poznatků, ale díky malému počtu zákazníků nepřinesla další prodeje.
3, Co jsme se naučili?
CRM není raketová věda. Na konci se bude posuzovat profitabilita. Metriky hodnocení musí dávat smysl. Je nutné znát proč lidé kupují náš produkt, resp. jaké benefity očekávají. Segmentace trhu (TAM, SAM, SOM)
4, Co příště uděláme lépe?
Trh si rozsegmentuje na samotném začátku. Kalkulaci profitability uděláme dřív, něž se pustíme do akce. Zjistíme nároky potenciálních zákazníků, podle kterých nastavíme úroveň služeb.
Zdroje:
WESSLING, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM: strategie, praktické příklady a scénáře. Praha: Grada, 2003. Manažer. ISBN 80-247-0569-9.
https://www.zoho.com/crm/what-is-crm.html
