AGILNÍ PŘÍSTUPY
Proč jsem si knihu vybrala ?
Knihu jsem si vybrala primárně ke zkouškám. Zároveň mě zajímalo, co je agilita a agilní řízení a jak ji lze využít v prostředí našich projektů.
Co to je agile?
Pružný, ohebný, přizpůsobivý. Agilní firma dokáže dobře reagovat na vnitřní a vnější prostředí – změny, hrozby, příležitosti, podněty.
CYNEFIN
Rámec, rozděluje projektový kontext, ve kterém se pohybujeme na pět domén.
A) Jasné, jednoduché
· Představuje dobře známé problémy s jasným očekáváním, výsledkem a postupem řešení.
· Prostřední je pro nás známé, známe posloupnost řešení
· Někdy se situace zlehčují a tlačí do této domény
B) Komplikované
· Je zapotřebí analýza situace
· Neexistuje pro situaci jedno univerzální řešení
· Např. stavba mostu (neexisuje jeden návrh vhodný do všech protředí)
· Klíčoví hráči jsou inženýři, specialisté, experti
· Zanalyzovat danou situaci a vytvořit řešení
C) Komplexní
· Pracujeme s neznámým neznámým
· Narůstá neurčitost
· Zkusit něco udělat (prototyp), pochopit co se stalo a následně reagovat
D) Chaos
· Naprostá nejasnost
· Doporučením je hledat ostrůvek stability
· Začít něco dělat, porozumět tomu co je a není stabilní a následně reagovat se snahou změnit chaos v komplexní situaci
· Na začátku důležité předejít panice a prostě začít něco dělat
· Je ještě zvládnutelný
· Např. covid
E) Zmatek
· Nikdo nic neví
· Nevíme, do jakých čtyř domén problém zařadit, je naprostý zmatek
· Řešením je rozdělit problém na dílní části a ty pak zařadit do domén
KOŘENY AGILITY
Pro pochopení agility je klíčové pochopit i její kořeny do kterých se řadí lean, lidská psychika a také motivace
LEAN
=štíhlý
Má dva základní pilíře respekt k lidem a neustálé zlepšování. Manažer v lean prostředí se snaží svým lidem ukázat, jak se učit, přicházet s nápady a samostatně řešit problémy. Neříká jim, co mají dělat a neřídí jejich kroky.
Tři zla Lean a boj proti nim
1. Muda – plýtvání, marnost, zbytečnost
· Patří sem 7 lean druhů plýtvání:
· Nadbytečný transport
· Zbytečné pohyby (nutnost někam dosáhnout, pro něco si dojít)
· Čekání na cokoliv (materiál, kolegy)
· Nadbytečné zpracování (ve výrobě odstranit nadbytečné kroky, zbytečné schůzky, komplikované schvalovací procesy, zadávání stejných dat do více sytémů, goldplatin (pozlacení) děláme něco co si nikdo neobjednal)
· Vady a opravování
· Zásoby (skladové zásoby ve výrobě a rozpracované zakázky)
· Mimo výrobu lze toto plýtvání vnímat jako nesoustředěnost, rozpracování mnoha věcí najednou (výrazná ztráta koncentrace)
· Nadprodukce (vytváření něčeho co není potřeba, nevyužije se)
Muda se projevuje tak, že členové týmu nejsou soustředěni na jednu věc a mnoho času ztrácí přepínáním. Dochází ke špatné komunikaci a nedorozuměním. Dokumenty a informace mají lidé uložené na různých místech a v různých formátech. Schvalovací proces je pomalý a komplikovaný.
Právě z těchto důvodů je agilita postavena zejména ve stabilních týmech. Aby tým mohl být agilní musí se soustředit na jednu práci, projekt a jejich hodnotu.
2. Mura – nerovnoměrnost, nevyváženost, nedostatek jednotnosti, nepřirozenost
· Nerovnoměrné rozložení pracovní zátěže, nepravidelný pracovní rytmus
· Mura vede často k tomu, že přichází muda, plýtvání
3. Muri – přetěžování zdrojů, nepřiměřenost, přílišná obtížnost
· Přesčasová práce, rutina, nadměrný stres, nedostatečný trénink (nedostatek kompetence)
· Faktory vedoucí k vyhoření
DVA FILOZOFICKÉ SMĚRY, PŘÍSTUPY K VÝVOJI
A) Racionalismus (corgito ergo sum) = důvěřovat svému rozumu. Tvrdí, že vše lze promyslet dopředu. Je podkladem pro prediktivní přístupy k vývoji, projektům (vymyslím, naplánuji, provedu)
B) Empirismus = důvěřovat svým zkušenostem. Za jediný zdroj poznání pokládá smyslové zkušenosti, vjemy
MODERNÍ POZNATKY O MOTIVACI A TÝMECH
Dříve, zhruba v 60. letech se v oblasti managmentu uznávala jen vnější motivace. Bralo se v potaze, že člověk začne něco dělat, aby předešel trestu (zranění, nižší prémie) nebo z důvodu nějakého benefitu (jídlo, vyšší příjem). Všechny organizace byly vedeny podle tohoto paradigmatu a podle něj byly nastavovány motivační systémy.
Motivace 1.0 – lidé byli poháněni pouze svými pudy a potřebou přežít (tlupy)
Motivace 2.0 – už složitější společenské modely. Kromě přežití pohání lidi ještě potřeba vyhnout se trestu nebo získat odměnu (starověk, středověk, motor průmyslové revoluce). Až do 50. let 20 století nikdo nezpochybňoval. Systém cukru a biče efektivní, není potřeba nic měnit. Jediný kdo věděl, že to není správně byli behaviorální psychologové.
Důkazy, že s motivací 2.0 je něco špatně:
Průzkum ukázal, že lidé pod tlakem získat vysokou očekávanou odměnu dosahují zdaleka horších výsledků, než když je odměna výrazně menší.
Temná strana bonusů a odměn:
Odměny mohou vést k neetickému chování, podvodům a negativním jevům.
Motivace 3.0 – k této motivaci potřebujeme to, co psychologové nazývají drive. Jakýsi pohon, který nás nutí k činnosti. Jedná se o vnitřní chuť něco dělat. Něco pro nás smysluplného, co nás baví. Dělat to po svém a být v tom dobří. Pro vnitřní motivaci a drive, pro stav flow jsou potřeba tří základní prvky:
· Autonomie – touha řídit si svůj život sami, dělat si věci po svém svým způsobem
· Mistroství – nutkání být lepší a lepší v něčem, na čem nám opravdu záleží
· Smysl – touha dělat to, co děláme, ve službách něčeho většího, než jsme my sami
Výzkum o angažovanosti ukázal, že pouze 13 % zaměstnanců na světě je angažovaných nebo psychologicky oddaných své práci a zájmu přinést organizaci nějaký užitek. Pracovníci, kteří jsou neangažovaní a nemají motivaci a zájem dobrovolně pomáhat zaměstnavateli tvoři 63 %. Zbylých 24 % tvoří ti, kteří jsou nemotivovaní, neproduktivní a negativně ovlivňují své kolegy. Vysoká angažovanost, ale vede k ziskovosti, loajalitě zákazníků i produktivitě
VÝVOJ TÝMU – OD SKUPINY JEDNOTLIVCŮ PO TÝMOVOU SYNERGII
1. Forming – formování
Bariéra mezi přítomnými. Navzájem se někteří neznají. Nejsou proaktivní. Sledují spíše co se bude dít a proč jsou v tomto týmu. V tomto bodě je potřeba udat jasný směr, vizi a cíl projektu.
2. Storming – bouření a konflikty
Tým má nastavená základní pravidla spolupráce a kurz. Začíná spolupracovat. Upravují se pravidla, ujasňují, mění. Fáze je napjatá a plná konfliktů a hádek. Vývoj týmu musí být někým řízen jinak v této fázi skončí.
Ten, kdo skupinu řídí jí musí facilitovat. Nepodávat přesné řešení a odpovědi ani neřešit konflikty. Musí nabát, aby tým našel společné řešení. Dávat návodné otázky. Tzv. nastíněným přístup naučit tým starat se o své problémy a o své členy.
3. Norming – ustálení, zvyklost
Konflikty byly vyřešeny. Spolupráce funguje. Tým se nechce posunout dál, bojí se změn. Pracují přece do výše své mzdy, proč by se měli více snažit, když v zajetých kolejích vše funguje. Někteří lidé, kteří vydají úsilí se posunout to po čase vzdají, protože nemají další lidi okolo sebe se stejným nasazením. Lze z toho ven pomocí změny, ať už věcné nebo třeba přidání či výměna člena týmu. Stačí přivodit změnu.
U chtěného normingu, kde si lidé sedli a fungují věci tak jak mají už se může přejít na řízení týmu pomocí koučování. Tým už má zkušenosti a je sebevědomější, protože to vše zvládl sám.
4. Performing – výkon
Spolupráce je efektivní a je nastavené vysoké tempo práce, experimentuje se. Díky tomu můžou vzniknout konflikty, které ale už sám tým umí účinně vyřešit. Členové se naučili přemýšlet nejenom o tom co dělají, ale jak to dělají.
5. Adjouring – rozpuštění, ukončení činnosti
TEAL ORGANIZACE ANEB CO DOKÁŽE ORGANIZAČNÍ KULTURA
A) Red
První typ společenského uspořádání. Spočívá v dominanci nejsilnějšího. Udržuje silou poslušnost ostatních
B) Amber = jantarová
Z tlup vzniká civilizace. Začínají vznikat složitější systémy založené na formálních rolích a stabilních opakovatelných procesech. Je jasně daná pyramida řízení ze shora dolů.
C) Orange
Možnost vypracovat se. Způsob uvažování je orientován na krátkodobý zisk a porážku konkurence. Nejčastější uspořádání firem v současnosti. Dochází zde k vývoji, role a funkce už nejsou dědičné. Změny se ale stále provádějí velmi obtížně, jedná se o systém směrem ke stabilitě.
D) Green
Green organizace jsou silně zaměřeny na firemní kulturu, motivaci, rovnostářský management. Např. Starbucks. Organizace již není stroj, spíše rodina.
E) Teal = tyrkysová
Decentralizovaná organizační struktura založená na síti malých sebeorganizováních týmů. Organizace se chová jako živý organismus, adaptuje se na změny a roste. Úkolem managementu už není velet a řídit, ale vytvářet prostředí pro vznik sebeorganizováních týmů. Definovat vizi a účel.
Teal organizace se také vyznačuje snahou o co nejplošší organizační strukturu a maximální sebeorganizaci. Sebeorganizace má své mantinely dané vizí.
Nábor pracovníků vypadá tak, že si sám tým vybírá s kým chce pracovat. Oblast vzdělání je opět pravomocí a odpovědností lidí v týmech. Jsou sobě i ostatním odpovědní za to, že umí.
Komu bych knihu doporučila?
Kniha mi přijde pro nás jakožto pro prváky zbytečně složitě a komplexní. Doporučila bych nejdříve přečíst si nějako knihu a klasickém způsobu projektového řízení a až potom teprve přejít na agilní přístupy.
ATP
Z knihy aktivně využíváme metodu Kanban pro náš projekt Blazzin. Pomocí této metody máme přehled o tom komu byl zadaný, jaký úkol a jestli už na něm začal pracovat popřípadě zda už ho má hotový.
Celkově mi přijde, že mnoho agilních prvků a přístupů jsou podobné tomu, na čem jsou založena naše družstva a základy Tiimi.
