Esej na tuto knihu budu psát zase o trochu jinak, z počátku trochu více popisuji agilní přístupy jako takové a ATP. V dalších částech jsem si pro sebe vytvořil materiál, který mi bude sloužit k zorientování se v pojmech jako lean, scrum, DoD, sprint a kanban.
„Svět se nyní mění takovým tempem, že struktury, systémy a kultury vytvořené v minulém století nejsou schopny držet krok s požadavky na ně kladenými.“
Co jsou to agilní přístupy, jeho techniky metody a jak má fungovat agilní tým?
„Potřebujeme se umět rychle učit a rychle měnit to, co vytváříme, aby to, co děláme, mělo co nejvyšší hodnotu, řešilo potřeby našich zákazníků a dalo se vytvářet a provozovat se ziskem.“ Tak by, dle této knihy, zněla definice agilního – přizpůsobivého nebo pružného přístupu. Funguje náš tým ale dostatečně pružně? Odpověď vidím ve dvou pohledech na věc. Tím prvním je, že najdeme své „týmové“ osobní mistrovství, obor, ve kterém budeme skvěle fungovat, orientovat se v něm a bude nás zajímat. V tu chvíli budeme moci být tím, kdo bude průkopníkem v daném oboru, bude nacházet inovativní řešení, výzvy a produkty a bude rychle reagovat na chování svého trhu. Druhý pohled, který mě napadá, nahlíží na věc z druhé strany. Náš tým by se nezaměřoval na jednu oblast nebo směr a hledal různorodé inovativní příležitosti k podnikání, prostřednictvím nich by měl možnost se učit a vydělávat.
„Agilní tým dokáže dobře reagovat na vnější a vnitřní změny, hrozby, příležitosti a podněty, a to rychle a ve velkém rozsahu.“ K tomu máme ideální příležitost, na nás je jen jeho velikost. Složíme pětičlenný agilní tým nebo se bude agilními přístupy řídit celý náš osmnáctičlenný tým? Rozhodující je, jestli je opravdu každý člen schopen rychlé adaptace a reakce.
Agile je filosofie přístupu k problémům, sada hodnot a principů, které vedou k určitému typu organizační kultury nebo z určitého typu organizační kultury vyplívají. V agile světě si každý tým musí najít svou vlastní cestu. Neexistuje žádný podrobný návod. Podstatné jsou kultura, hodnoty a principy. Proto nefunguje prostá implementace „agilní metodiky“. „Agilní cesta“ znamená obvykle dříve či později významné změny v organizační struktuře a kultuře. Znamená to, že lidé se musí rozhodnout změnit sami sebe, svůj způsob fungování a rozbít zajeté koleje.
CYNEFIN – Rozděluje kontext, ve kterém se pohybujeme, na pět domén. Pomáhá v rozhodovacích procesech.
Jasné a jednoduché – Jakmile pochopíme situaci, je třeba ji správně zařadit a pak už jen konat podle daných pravidel pro danou situaci.
Kompilované – Pro správnou reakci (a posouzení vztahu „jestliže – pak“) je potřebná analýza situace a výběr z možných správných řešení (dobrá praxe).
Komplexní – Pracujeme s „neznámým neznámým“. Vztah „jestliže – pak“ je možný dedukovat pouze zpětně. Nelze úspěšně zjistit, co je správně řešení.
Chaos – naprostá nejasnost vztahu „jestliže – pak“. Hledáme ostrůvky stability.
Zmatek – „nikdo nic neví“ a „levá ruka neví, co dělá pravá“
Pohyb mezi doménami – Zvyšující se zkušeností a znalostí se týmy a firmy postupně mohou posouvat po směru hodinových ručiček.
Lean (překlad – štíhlý)
- filozofie zaměřená na člověka
- dva základní pilíře – respekt k lidem a neustálé zlepšování
- Lean se snaží dělat jen to, co má hodnotu a minimalizovat věci, za které nikdo nechce platit.
Koncept boje proti třem zlům:
Muda – plýtvání, marnost, zbytečnost
- Transport
- Zbytečné pohyby
- Čekání
- Nadbytečné zpracování
- Vady a opravování
- Zásoby
- Nadprodukce
Mura – nerovnoměrnost, nevyváženost
Muri – přetěžování zdrojů, nepřiměřenost
Motivace 1.0 – lidé jsou poháněni pouze svými pudy a potřebou přežít
Motivace 2.0 – potřeba vyhnout se trestu nebo naopak hledat odměnu
Motivace 3.0 – drive, pro který je potřeba:
- Autonomie – touha dělat věci po svém
- Mistrovství – nutkání být lepší
- Smysl – touha dělat to, co děláme, ve službách něčeho většího, než jsme my sami
Vývojové fáze týmu, podle Tuckmana
1. Forming
- Tým ještě není týmem.
- Bariéry mezi přítomnými lze téměř fyzicky cítit.
2. Storming – bouření, konflikty
- Pokud není vývoj týmu řízen, u velké části je fází konečnou.
- Abychom se z ní dostali, je třeba změnit přístup.
3. Norming – ustálení, zvyklost
- Pokud problémy ustanou samy od sebe a obrousí se hrany, neznamená to, že byly vyřešeny.
4. Performing – výkon
5. Adjouring – rozpouštění
Efektivní tým – „Nehromaďte lidi okolo práce, hromaďte práci okolo lidí.“
Kmenové vůdcovství, pět základních typů kultury
1. Život nestojí za nic!
2. Můj život nestojí za nic!
3. Já jsem skvělý – a ty ne!
4. My jsme skvělý – a oni ne!
5. Život je skvělý!
Kvalitní vize produktu by měla zahrnovat pečlivě formulované odpovědi na tyto základní otázky: Kdo si produkt koupí? Kdo je tedy cílovou skupinou? Které potřeby daných zákazníků produkt naplní? Které vlastnosti produktu jsou kriticky důležité pro naplnění vybraných potřeb? Jak si produkt obstojí při porovnání s existujícími produkty? Které jedinečné prvky produktu budou důvodem ke koupi? V čem se tedy produkt liší? Kolik času a peněz vyčleníme na vývoj a uvedení produktu na trh? Všechny tyto otázky si zde vyjmenovávám záměrně z toho důvodu, abych sám sobě slíbil, že bez odpovědí na ně nebudu nikdy vytvářet vizi produktu! Dalšími nástroji je také product box, press review, persona, story map, product backlog, user story, MVP a MLP.
Scrum (v překladu „mlýn“)
= tým, který je skutečným týmem, společně a soustředěně vytváří hodnotu
Je založen na štíhlém myšlení, jednotlivé iterace v něm jsou označovány jako „sprint“.
Pracuje s týmy, které mají společně všechny dovednosti a odborné znalosti k tomu, aby mohli vykonávat danou práci a podle potřeby sdílet nebo získávat další dovednosti.
Pilíře scrumu
1. Transparentnost
2. Pozorování
3. Přizpůsobení
Hodnoty scrumu – oddanost, zaměření, otevřenost, respekt a odvaha
Scrum tým
1. Scrum master
- Zodpovědný za zavedení scrumu, zodpovídá za efektivitu sebeorganizovaného scrum týmu.
2. Product Owner
- Zodpovědný za maximalizaci hodnoty produktu.
3. Developers
- Odhodlali se v každém sprintu vytvářet použitelný přírůstek produktu.
Scrum vede tým k přijímání zodpovědnosti, samostatnosti a sebeorganizaci.
Produktový backlog – cíl produktu
= neustále se vyvíjející seřazený seznam toho, co je potřeba udělat pro vylepšení produktu
Sprintový backlog – cíl sprintu
= cíl sprintu (Proč?), sada položek produktového backlogu vybraných pro sprint (Co?), akční plán pro dodání přírůstku (Jak?)
Přírůstek – DoD
= použitelný kousek funkcionality, který si lze vyzkoušet a lze k němu dostat ZV, pokud bude pozitivní, můžeme daný kousek funkcionality vypustit ven
- práce nelze považovat za součást přírůstku, pokud nesplňuje DoD
DoD = Definition of Done, (definice, kdy je hotovo)
Událost scrumu - Sprint = jeden měsíc nebo méně, okamžitě na sebe navazují, každý sprint může být považován za krátký projekt
Veškerá práce nezbytná k dosažení produktového cíle včetně plánování sprintu, denních scrumů, review sprintu a retrospektivy sprintu probíhá v rámci sprintů.
Kanban = vývěsní štít, cedule
Pracovní požadavky se vizualizují, aby účastníkům poskytli pohled na postup a proces od začátku do konce, obvykle prostřednictvím nástěnky. Cílem této struktury je objasnit obecný pracovní postup a tok jednotlivých položek účastníkům a zúčastněným stranám.
Univerzální agilní principy
- Naším primárním zájmem je hodnota pro zákazníka a zákazník samotný.
- Spolupráce a co nejčastější komunikace na osobní bázi je zásadní.
- Vítáme proměnlivost a změny jako příležitost dodat lepší hodnotu.
- Rychlá zpětná vazba a transparentnost je pro správný postup nezbytná.
- Udržitelnost a stabilita musí být vědomě řízena.
- Jen skutečný tým podává excelentní výkon.
- O všem je třeba uvažovat systémově a ve vazbách.
Tak tohle byla asi ta nejkomplexnější kniha, kterou jsem kdy četl. Mám plnou hlavu myšlenek a otázek. Jak aplikovat tyto metody do mého každodenního fungování? Chtěl bych v našem týmu vést o agilních přístupech dialog a společně dojít k akčnímu plánu, jak agilitu, její prvky a metody můžeme a chceme aplikovat.
