Kniha “Agilní přístupy vývoje produktu a řízení projektu” od autora Jan Doležal.
Sumarizace: Projektové řízení, agilní řízení, scrum, techniky a metody
Knihu jsem zařadila do mého reading programu, kvůli získání knižních bodů a zápočtu na předmět Projektové řízení v podnikání. Pamatuju si, že cca rok zpátky nás Jan Doležal navštívil v TAP. Věděla jsem, že je nějaký projektový manažer, ale teď jsem velmi ráda, že jsem se k jeho knize po nějaké době dostala a teorii, co nám vysvětloval, si můžu přečíst. Také mám sama k agilitě blízko. V mým prvním projektu jsme měli agilní styl řízení, absolvovala jsem úžasnou ZS se Scrum Masterem z Heuréky a v týmu máme prvky agility na našem Business Meetingu, který jsme tsymbolicky pojmenovali Weekly Scrum.
Agilita
Agilní firma (tým, projekt, vývoj) dokáže dobře reagovat na vnější i vnitřní změny, hrozby, příležitosti a podněty.
Kořeny agility pocházejí z Lean principů:
Tzn., že mnoho věcí, které jsou označovány jako “agilní”, jsou vlastně lean.
Motivace v týmech
V agilních týmech je důležitá motivace členů, stejně jako v jakémkoliv projektu nebo týmu. Doležal v knize zmiňuje 3 druhy motivace: Motivace 1.0, 2.0 a 3.0.
Motivace 1.0 a 2.0.
Jedná se o “zastaralé” typy motivace, primárně založené na systému cukr-bič. Podle Doležala se svět změnil a tyto systémy potlačují kreativitu a výkonnost a vytvářejí negativní efekty, jako např. stres nebo nedocenění. I když se tyto motivace snaží motivovat lidi ve stylu odměn, nedosahuje se takových výsledků, které jsou zmíněné níže.
Motivace 3.0.
Potřebujeme drive. Musí nás práce bavit. Na to se zaměřuje Motivace 3.0. Mezi její principy se řadí: Autonomie, Mistrovství a Smysl. Ve zkratce tato motivace primárně zkoumá vnitřní chuť dělat něco smysluplného, co nás baví, dělat si to po svém a být v tom dobrý.
U této motivace mě zaujal výzkum o angažovanosti. Jedná se 12 otázek (úrovní), ve kterých se zkoumá výše zmíněná možnost autonomie, mistrovství v práci a jestli člen dělá to, co mu dává smysl. Přemýšlela jsem na využití těchto otázek v praxi. Mě osobně budou sloužit jako podklad pro 1v1 s ostatními členy v týmu. Po absolvování všech 1v1 budu lépe chápat, kde má náš tým slabinu a na co je důležitý se dál zaměřit pro lepší růst týmu.
Tým
Stabilní tým by měl být multifunkční.
Kapitola o týmu mi připomínala spoustu jiných knih, který jsem kdy četla. Týmy mají různý vývoj, a podle toho můžeme posoudit, jestli je tým připravený k tomu být agilní nebo ne. k tomu nám slouží mnoho otázek pro identifikaci týmové úrovně a mnoho procesů pro zlepšení.
Scrum
V knize se píše: Scrum je založen na Empirismu a štíhlém myšlení (Lean Thinking).
„Empirismus je filozofický proud, který potvrzuje, že způsob, jak dosáhnout poznání, je zkušenost. Pochází z pozorování, smyslového vjemu, respektive zpětné vazby“
Pro úspěšnou spolupráci musí tým tlačit jedním směrem. Skutečný tým společně a soustředěně vytváří hodnotu.
Pilíře Scrumu: Transparentnost, pozorování a přizpůsobení
Hodnoty Scrumu: Oddanost, zaměření, otevřenost, respekt a odvaha
Ve Scrum týmech jsou definované role:
Reflexe na agilní tým v Learning Expedition
V průběhu mého prvního a druhého semestru jsem byla součástí byznysu Learning Expedition. Podařilo se nás nakopnout menším projektem “Den (s) téčkem”, který byl pro nás úspěšný, a tak jsme chtěli víc. Zároveň si pamatuju, jak jsme prvotně přišli k idee agilního řízení a chtěli jsme ho vyzkoušet v praxi. Chodili jsme na learning cell o agilitě a měli jsme i vlastního Scrum mastera. Mně v tu dobu přišlo, že agilní styl řízení nás udělá efektivnějšími ve společné práci. Měli jsme totiž vizi - chtěli jsme prodávat Team Academy metodiku do firem.
Povedlo se, že jsme se v tom chtěli celý tým vzdělávat. Byli jsme všichni dost nahypený. Byla tam ta vize ve změnu školství i celé společnosti, nejúspěšnějšího projektu a enormního balíku peněz. Využívali jsme spoustu technik z agilního řízení. Měli jsme založený vlastní kanban, nejdřív na Trellu a pak jsme se přemístili na ClickUp. Měli jsme Backlog, tvořili jsme úkoly, do nich dávali User Stories. Dělali jsme i společnou estimaci. Snažili se pak dělat i retrospektivy.
Asi největší pochopení mám v tom, proč nám to nefungovalo. Jasně, měli jsme někoho, kdo nám to vysvětloval, ale fakt teď vnímám, že jsme měli absence teorie. Já sama osobně jsem neměla přečtenou žádnou knížku na teorii o agile (natož pak o jiném projektovém řízení, haha) a čím déle jsem v Tiimi, tím víc rozumím oné slavné větě “Trust the process”.Proč si na začátku děláme premotorolu, a proč tam je otázka ”Jakou teorii využijeme v tomto projektu?” Abychom tu knihu opravdu přečetli. A já to vždycky viděla jako brainstorming, kdy řeknu všechny knihy, na které si vzpomenu, ale pak se do nich ani nepodívám, i když by mi to fakt pomohlo. Neznalost fungování agile v týmech vytvoří velký chaas. Nástroje, který jsme měli vytvořený jsme moc nevyužívali. Taky mi teď po přečtení knihy přijde, že nás bylo málo.
Co jsem se naučila za působení v pseudo agile týmu a po přečtení téhle knihy je, že tým musí procesy fakt znát a chápat i rozumět, jaké jsou přínosy jednotlivých procesů. Primárně jsem si z knihy odnesla, že k tomu, aby mi můj byznys přežil, se musím orientovat na agilní přístup.
Zmíněné techniky a nástroje
Design thinking, Product Vision Board, Business Model Canvas, Elevator Statement, Kanban
Quotes
Kdo se nestane firmou se značnou mírou agility, založenou na dodávání hodnoty a se zákazníkem v centru zájmu, nepřežije a bude jen živořit.
Každý byznys je dnes softwarový byznys.
Scrum master vede tým k přijímání zodpovědnosti, samostatnosti a sebe organizaci.
