Agilní přístupy vývoje produktu a řízení projektu - Jan Doležal

Knihu jsem si vybrala proto, abych se dozvěděla víc o agilním řízení. Chtěla jsem porovnat waterfall a agile a zjistit, co z každého z nich mohu využít v projektech a jak celkově (nejen) v projektovém řízení postupovat více strategicky (organizovaně).

Agile = pružný, ohebný, přizpůsobivý

Agilní metody vývoje softwaru = odlehčené, přizpůsobivé metody (ASD, DSDM, XP, FDD, scrum, kanban, scrumban a další)

Agilní firma/projekt/tým/vývoj dokáže dobře reagovat na vnější i vnitřní změny, hrozby, příležitosti a podněty.

Lean (štíhlý) - výrobní system v Toyota - nedominovala silná hierarchie a myslelo se na níže postavené. Ostatní firmy se je snažili okopírovat = filozofie zaměřená na člověka

2 základní pilíře - respekt k lidem a neustálé zlepšování

Manažer v lean prostředí se snaží svým lidem ukázat, jak se učit a autonomně přemýšlet, přicházet s nápady a samostatně řešit problémy.

Když víme, kdo je náš zákazník, určíme si 5 základních kroků: identify value (určíme hodnotu), map the value stream (prozkoumáme tok hodnoty), create flow (vytvoř tok), establish pull (založ tah), pursue perfection (usiluj o dokonalost)

3M - koncept boje proti třem zlům

Muda = plýtvání, marnost, zbytečnost

Mura = nerovnoměrnost, nevytáženost, nedostatek jednosti, nepřirozenost

Muri = přetěžování zdrojů, nepřiměřenost, přílišná obtížnost

Dříve (60. Léta) se považovalo za fakt, že lidská aktivita je motivována pouze vnějšími faktory (Cukr a bič, odměna nebo strach). Většina organizací byla a stále i je na tomto principu založena a nastavila si tak svoje “motivační” systémy. Lidé ale nefungují jen na bázi “jestliže - pak” a jsme mnohem komplexnější. K plému rozvinutí našeho potenciálu potřebujeme jiný přístup.

Motivace 1.0. - pudy, potřeba přežít

Motivace 2.0. - (postupem času jsme si vypěstovali složitější společenské modely) potřeba vyhnout se trestu a hledat odměnu - cukr a bič, princip docela dobře funguje u algoritmickych úloh, u jasně daných úkolů s jasně daným procesem a výsledkem.

Tyto úlohy se však začínají pomalu přesouvat do rozvojových zemí, jsou nahrazovány roboty (ať už fyzickými či softwarovými). Po lidech se v čim dál větší míře chtějí úkony tzv. heuristické, při nichž není jasný postup (a někdy i výsledek) a je potřeba značná míra kreativity. Cukr a bič nestačí, ten totiž kreativitu potlačuje a vytváří různé negativní efekty (zužují pohled, snižují výkonnost, vede k podvodům a neetickému chování apod.)

Motivace 3.0.: drive (pohon) - síla která nás pudí k nějaké činnosti (po přežití a cukru a biči), vnitřní chuť dělat něco smysluplného, co nás báví, dělat si to po svém a být v tom dobří.

3 základní prvky motivace 3.0.: autonomie (touha řídit si svůj vlastní život sami), mistrovství (nutkání být lepší) a smysl (touha dělat to, co děláme, ve službách něčeho většího, než jsme my sami). Pokud máme nečeho z toho nedostatek, vede to k frustraci.

Vývoj týmu podle Tuckmana: forming, storming, norming, performing, adjouring

Pokud chceme angažované, sebevědomé a úspěšné týmy, které spolu tvoří agilní organizaci schopnou adaptace na proměnlivé podmínky, jsou klíčové následující faktory:

⚫ Znalost, kdo je náš zákazník, co je pro něj hodnotou, kterou vytváříme, a jak se tato hodnota vytváří (tok hodnoty).

⚫ Dostatek času a prostoru, aby mohl vzniknout skutečný tým, tedy spíše stabilní, cross-functional týmy, navázané na daný tok hodnoty nebo jeho jasně danou část.

⚫ Důvěra a vzájemný respekt.

⚫ Autonomie v tom, jak se dosahuje výsledků.

⚫ Dostatečně častá a reálná zpětná vazba od „příjemců“ naší práce.

⚫ Tvůrčí retrospektivy.

⚫ Kultura organizace, která umožňuje lidem rozvinout jejich potenciál.

⚫ Sdílené a reálně držené hodnoty.

⚫ Společný vyšší cíl, který dává konání smysl.

Od vize k produktu

Na začátku:

⁃ Základní definice produktu (produkt development fáze) - vize produktu, pojmenuje hlavní zákazníky a jejich potřeby a identifikuje hlavní směry vývoje.

⁃ Fáze objevování produktu (product discovery) - identifikování konkrétních zástupců svých zákazníků a diskutovat s nimi o jejich problémech a potřebách (v kontextu zamýšleného produktu, přesto vnímat širší kontext) případně tvorba avatara.

⁃ User story - výsledkem předchozí fáze, je to popis toho, jakým způsobem daný konkrétní zákazník používá náš nový produkt, aby dostal hodnotu lepším způsobem než doposud, v takové podobě, aby za to byl ochoten zaplatit. Všechny konverzace a diskuze by měly vést ke zvýšení vzájemného porozumění.

Elevator test

Product backlog - soupis položek, které by měly vést k naplnění cíle vývoje našeho produktu.

Scrum (“mlýn” - jedná se o popis pozice v rugby, kdy proti sobě stojí dva týmy, spojené rukama okolo ramen: podstatou úspěchu je, aby celý tým tlačil soustředěně jedním směrem).

Přesně to vystihuje základní myšlenku scrumu: tým, který je skutečným týmem, společně a soustředěně vytváří hodnotu. Scrum je založen na empirismu (veškeré poznání pochází z pozorování, smyslového vjemu, zpětné vazby, opakem je racionalismus, který tvrdí, že poznání pochází z myšlenek a vše je možné předem promyslet a naplánovat - v scrumu je mix) a štíhlém myšlení (lean thinking). Scrum využívá iterativní, přírůstkový model, ve kterém jsou jednotlivé iterace označovány „sprint“. Scrum pracuje s týmy lidí, kteří mají společně všechny dovednosti a odborné znalosti k tomu, aby mohli vykonávat danou práci a podle potřeby sdílet nebo získávat další dovednosti. Jinými slovy jsou cross-functional. Pilíře: transparentnost, pozorování a přizpůsobení.

Scrum tým:

•scrum master - 1 (vede k přijímání zodpovědnosti, samostatnosti a sebeorganizaci)

•vlastník produktu (product owner) - 1

•vývojáři (developers) - více osob

Zaměřený na cíl bez hierarchie.

Kanban (“cedule/nástěnka”) je štíhlá (lean) metoda pro správu a zlepšování práce napříč lidskými systémy. Tento přístup si klade za cíl řídit práci vyvážením požadavků s dostupnou kapacitou a zlepšením řešení úzkých míst na úrovni systému. Pracovní položky (nejrůznějšího charakteru) se vizualizují, aby účastníkům poskytly pohled na postup a proces od začátku do konce - obvykle prostřednictvím „nástěnky“, tedy kanbanu. Práce je tzv. „tažena" podle priority (a toho, jak to kapacita dovoluje) a nikoliv „,tlačena" do procesu. Ve znalostní práci (například vývoji softwaru, ale nejen tam) je cílem poskytnout vizuální systém řízení procesů, který pomáhá při rozhodování o tom, co, kdy a v jakém množství vytvořit.

Podoba například: to do, in progress, done.

ATP

V praxi bych ráda chtěla vyzkoušet něco převážně v projektu SERENE. Chceme v rámci organizace eventů (nebo kontent creatingu) používat kanban (software). Také bychom se v agilním řízení rádi inspirovali v tom, že bychom si dávali pravidelné meetingy se zákazníkem (produkt ownerem), abychom mohli dolaďovat organizaci eventu přesně podle jejich přání. Obecně však kombinujeme agile s waterfallem (máme role v určitých odděleních) a tak nám to zatím vyhovuje.