Po přečtení Páté disciplíny jsem si začala uvědomovat, že koncept učení v Tiimi je mnohem komplexnější a propracovanější, než se na první pohled může zdát. Došlo mi také, že toho spoustu stále nevím a chtěla jsem se do metodiky ponořit ještě hlouběji a pochopit, odkud vlastně čerpá a jak tyto poznatky efektivně aplikovat v praxi. Přesně z tohoto důvodu jsem si jako svou další knihu k rozšiřování obzorů v oblasti metodiky vybrala Action Learning.
Action Learning (dále jen AL) je nástroj pro řešení problémů, který zároveň rozvijí jednotlivce, tým, ale i celou organizaci. Současně se využívá i jako prostředek pro budování úspěšné učící se organizace. AL funguje tak dobře, jelikož rozvijí postupy a zásady v oblastech managementu, pedagogiky, psychologie, skupinové dynamiky, sociologie, otevřených systémů a teorie chaosu, politických věd, reflektivního dotazování, etiky, biologie a v neposlední řadě antropologie.
AL má šest základních složek – problém, skupina, otázky, akce, učení a kouč.
Problém
Problém, jehož vyřešení má důležitý význam pro jednotlivce, tým nebo organizaci, je první složkou. Tento úkol by měl být naléhavý a významný. Čím větší je totiž jeho naléhavost a význam, tím větší je i energie a pocit odpovědnosti všech řešitelů. Přišlo mi velmi zajímavé, že dle AL je přínosné, aby s celým kontextem problému nebyli seznámeni všichni zúčastnění. Neznalost problému totiž může vést k hlubším a neočekávaným otázkám a tím i k inovativnějším východiskům.
AL ví, že výzvy, které dnešní organizace řeší jsou komplikovanější než kdy dříve a k jejich řešení už nestačí jen individuální znalosti jednoho z pracovníků. Abychom byli schopni najít odpověď na dnešní témata, musíme dokázat využít názorů, vědomostí, představivosti a nadání mnoha lidí.
Technické problémy
- problémy, k jejichž řešení již existují znalosti
- mají lineární řešení
- ,,jsou jako skládanky s jedním správným východiskem“
Adaptační problémy
- problémy, k jejichž řešení dosud nebyla nalezená uspokojivá reakce
- neexistují hotová řešení, technické znalosti zde nestačí
- vyžadují, aby se lidé odnaučili starým zvykům (mentální modely)
- potřeba zapojit systémové myšlení
Problém je klíčové v začátcích AL přesně a jasně definovat. Nesmíme předpokládat, že všichni si pod jedním problém představí to samé, co my samotní. Bez konsensu toho, co je náš problém, nemůžeme nikdy dospět k uspokojivému řešení.
Skupina
Nejvhodnější velikost skupiny v rámci AL je čtyři až šest členů, protože umožňuje dostatečnou různorodost bez toho, aniž by byla příliš složitá. Náš tým momentálně ale čítá 19 členů, což je mnohonásobně více. Přesně proto jsme ale v rámci našich Training sessions při řešení úkolů zavedli rozdělování do menších skupinek, jelikož opravdu vedou k větší produktivitě. Toto tvrzení můžeme tedy na základě praxe jenom podpořit.
Skupina by měla být co nejvíce různorodá, aby docházelo k maximálnímu učení a inovativním pohledům. Myslím si, že to se v Tiimi vskutku daří. Ke studiu jsme vybírání mimo jiné na základě osobnostních testů, které se snaží zmíněnou diverzitu týmu zajistit. Každý z nás má určité hluboko zakořeněné postoje (mentální modely), a právě rozmanitost skupiny nás nutí k tomu, abychom se nad svým způsobem myšlení zamysleli. Až po zamyšlení je možné učit se.
,,Skupina AL má takovou soudružnost, které se žádný jiný typ skupiny nevyrovná.“
S tímto výrok nemůžu jinak než souhlasit. Ačkoli své spolužáky znám teprve necelé tři měsíce, zdá se mi, jako bychom se znali roky. Během této krátké doby jsme si, troufám si říct, vytvořili hluboké pouto. Každý člen týmu je cenný a jeho nepřítomnost je vždy velmi znát, uniká nám jeho pohled na věc, jeho znalosti a podpora. Přesně pro to je důležité, aby se v rámci AL a našich TS scházela skupina vždy celá.
Otázky
AL se na rozdíl od ostatních metod řešení problémů liší tím, že je zaměřená spíše na otázky než na konkrétní východiska. Otázky budou mít totiž při řešení problémů skupiny vždy větší účinnost než věty oznamovací a to proto, že:
- pomáhají přesně definovat problém, s kterým se skupina potýká
- díky nim jasněji vidíme, kdo skutečně jsme
- nutí nás k přemýšlení a učení se
- vyvolávají potřebu naslouchat a umožní zapojení i méně průbojných členů
- eliminují prosazování vlastního názoru
- podporují systémové myšlení
- podněcují inovativní nápady
- rozvíjejí dialog – skupina získává schopnost spoluvytváření významu
Jedno se základních pravidel AL je tedy následující: Oznamovací věty jsou přípustné jen jako reakce na otázky.
V týmu jsme se toto pravidlo snažili již několikrát uplatnit, hlavně když začal být náš dialog spíše debatou. Zatím nám to ale popravdě moc nejde. Rádi bychom se k něčemu vyjádřili a máme asi pocit, že nás v tom otázky zpomalují. To ale není rozhodně pravda, myslím si dokonce, že otázek si klademe stále moc málo a musíme se v tom zlepšit.
Na našich TS se také zaměřujeme na využití reflektivního dotazování. S jeho pomocí se snažíme do hloubky pochopit myšlenky druhých, abychom opravdu čerpali z kolektivní moudrosti a viděli situaci spíše jako celek než rozdrobené části (systémové myšlení). Reflektivní dotazování přispívá také k vzájemné podpoře členů a naslouchání, pokud totiž pozorně neposloucháme ostatní, nemůžeme se samozřejmě ani reflektivně dotazovat.
,,Zárodky odpovědí jsou obsaženy v jádrech otázek.“
,,Lídři umějí klást správné otázky, úkolem manažerů je na ně odpovídat.“
Akce
AL využívá učení praxí, a proto je důležité, aby skupiny realizovaly akci a pomocí reflexe se z ní i poučily. Při hledání akčních kroků je třeba zapojit systémového myšlení. To uznává fakt, že to, co ovlivňuje jednu část organizace ovlivňuje i části ostatní (,,umění vidět stromy i les“ viz Pátá disciplína). Musíme tedy brát v potaz, že naše jednání ovlivní nespočet dalších segmentů organizace (pozitivně i negativně) a je tedy nutné usilovat o výběr těch správných akcí.
Díky této pasáži v knize mi konečně došlo, proč si tak často povídáme o našich akčních krocích.
Učení
V AL uznáváme, že poučení je nakonec mnohem cennější než vyřešení problému. Učíme se zde díky již výše zmíněné praxi, otázkám a reflexi. S pomocí AL jsme schopni převést tacitní znalosti na ty explicitní, z kterých se posléze může učit zbytek týmu i celé organizace.
Celé mi to hodně připomíná Knowledge Creation Theory, s kterou jsem se setkala v Team Coach’s best tools v souvislosti s Rocket modelem.
Přišlo mi zajímavé, že nás AL učí a rozvijí také v oblasti IQ – emocionální inteligence. Ta se skládá z:
- sebeuvědomění
- řízení emocí
- motivování sebe sama
- empatie
- zvládání vztahů
Kouč
Kouč je poslední z šesti složek AL a souvisí s ním i druhé základní pravidlo AL: Kouč má neomezené právo zasáhnout. V takovém případě skupina svou práci na problému přeruší, vyslechne otázky kouče a zodpoví je.
S pomocí knihy už nyní rozumím tomu, proč náš kouč Jonáš jedná tak, jak jedná. Například nám nikdy neříká, co přesně máme dělat a na naše dotazy odpovídá vždy jen další otázkou. Tím se nám ale snaží pomoci ke zjištění toho, co dělat potřebujeme. Zároveň nás pomocí otázek nutí k reflexi a ke kýženému učení.
Aby byl kouč úspěšný, měl by mít určité dovednosti a vlastnosti:
- Měl by být schopen klást otázky, které povedou lidi k zamyšlení a budou pro ně výzvou.
- Měl by být odvážný, jelikož dotazování nemusí být vždy snadné.
- Měl by mít schopnost správně načasovat již zmíněné intervence.
- Měl by věřit v účastníky a v proces (Trust the process!!).
- Měl by si být vědom toho, jak jeho hodnoty a kroky ovlivňují skupinu.
- Měl by být schopný koordinovat a plánovat.
- Měl by být skvělým naslouchačem.
- Měl by silně usilovat o to, aby se lidé učili.
Dle mého názoru Jonáš tyto vlastnosti a dovednosti opravdu má, asi právě proto mi tak vyhovuje jeho styl koučování.
Myslím, že knihu by si měl přečíst absolutně každý. Je důležité vědět, jak metodika v Tiimi funguje a nedělat věci jen tak ,,bezmyšlenkovitě“ proto, že to někdo řekl. Jsem vskutku ráda, že jsem si knihu přečetla, abych ale byla upřímná, mám teď snad ještě více otázek než na začátku. Mám pocit, že co se metodiky Tiimi týče, rozkládá se přede mnou nekonečné moře informací a já se teprve učím plavat. Jak by ale řekla moje oblíbená Dory ,,Just keep swimming, swimming, swimming…“
