Co je to Action Learning?
„Skuteční lidé řeší skutečné problémy v reálném čase a přitom se učí.“
Je to účinný proces pomocí kterého se řeší různé druhy problémů.
Zahrnuje malou skupinu lidí pracujících na reálných problémech. Tato skupina vyvíjí reálné kroky pro řešení, během kterého se učí a rozvíjí svoje schopnosti.
Aby Action Learning mohl být úspěšný jsou potřebné tyto složky (6):
1. Významný a naléhavý problém
2. Různorodá skupina (lidé z různých částí firmy, s různým vzděláním, odlišným věkem, kulturou a například i někdo úplně mimo firmu – poslíček s pizzou)
3. Proces reflektivního dotazování
4. Realizovaná akce
5. Závazek k učení se
6. Přítomnost AL kouče
Popis těchto 6 složek:
1. Problém
· Např: projekt, příležitost, úkol.
2. Skupina
· Ideální počet členů (4-8 lidí).
· Členové týmu by měli být zcela odlišní a různorodí, to proto, aby přicházeli s neotřelými názory a nápady.
· Členem týmu může být kdokoliv (zákazníci, dodavatelé, člověk mimo kontext problému)
· Jeden až 3 lidí musí mít odpovědnost, rozumět problému a mít skvělou znalost kontextu.
· Všichni mají povinnost participovat na všech schůzkách, nikdo nesmí chybět.
· Všichni se musí navzájem respektovat.
3. Otázky
· Kvalitní otázky obsahují zárodky řešení.
· Klást pouze otevřené otázky.
· Divergence a následně se přechází do konvergence.
· Oznamovací věty by měly být ideálně jen jako odpověď na otázku.
4. Akce
„Revans (1983) uvádí, že stejně jako se člověk nemůže naučit tenisový servis, aniž by kdy udeřil do míčku, jednotlivec ani skupina se nemohou ničemu naučit, pokud nemají příležitost k implementaci přijatých opatření a jejich vyzkoušení v praxi.“
· Akce a implementace do praxe podporuje učení.
· Kdyby skupina jen dávala doporučení, vedlo by to k menší odpovědnosti za řešení a k nižší úrovni učení se.
5. Učení
· Je stejně důležité jako vyřešení samotného problému.
· Každou schůzkou AL se členové učí.
· Do učení se mohou zapojit i zákazníci, dodavatelé a zaměstnanci.
6. Kouč
· Pomáhá skupině držet se tématu a usměrňuje ji.
· Kouč pomáhá sledovat výsledky a posuny členů AL.
· Kouč má právo kdykoliv zasáhnout do průběhu.
· Kouč by měl aktivně podporovat a motivovat svoji skupinu.
Kritéria výběru problému:
a) Významnost
Problém musí být významný nebo kritický pro většinu členů týmu (jednotlivce) nebo organizaci, problém musí být reálný. Vyřešení problému přinese významnou změnu. To zajistí motivaci týmu tento problém řešit a vyřešit.
b) Naléhavost
Problém je potřeba vyřešit v určitém časovém období, musí na nás být vyvinut určitý časový tlak. Důležitost vymezení reálného časového rámce. Čím naléhavější a významnější problém bude, tím bude větší energie a především pocit odpovědnosti skupiny na jeho úspěšném vyřešení. Skupina musí vědět, že její doporučení a strategie budou k určitému dni reálně vypuštěny a v praxi ověřeny.
c) Hotové řešení ještě nikde neexistuje
Problém musí být reálný a jeho řešení ještě nikdo nevymyslel před námi. Problém by neměl určitě být pouze hypotetický ani by se nemělo jednat pouze o případovou studii. Je potřeba si dát také pozor na to, aby problém nebyl takzvanou hádankou s jedním správným řešením. To znamená, že řešení bylo již někým navrhnuto a tým AL by měl pouze toto tvrzení potvrdit – to je špatně!
d) Proveditelnost
Problém musí být v rozsahu potenciálu chápání a zároveň schopností členů organizace. Když bude problém moc složitý a nad síly týmu, tým zahltí. To platí i v případě, že problém bude až moc jednoduchý a triviální. Věci, které jsou pro nás moc jednoduché děláme ve zvyku a náš mozek při tom není na 100 % využit a jede v takovém poloautomatickém režimu.
e) Důvěrná znalost kontextu
Kontext daného problému by měli znát jen někteří členové, nejlépe 2-3 z celé skupiny cca 10 lidí. Pokud by kontext znala celá skupina, mohlo by dojít k velkému omezení myšlení, kreativity, tvoření inovací a tak dále. Člen, který o problému nic neví, klade kreativní otázky. Tyto otázky, které pokládá s nadhledem a nezaujatostí k danému problému rozšiřují obzor a uvažování celé skupiny. Tento proces následně směřuje k průlomovým řešením.
f) Závažnost
Problém musí být závažný pro většinu účastníků Action Learning a členů firmy/organizace. Pokud bude problém závažný jen pro jednoho člověka nebo nebude závažný vůbec, energie a motivace členů AL týmu nebude dostačující.
Příležitost k učení:
Organizace a jednotlivec si musí uvědomit, že čím je zadání těžší, tím větší potenciál pro učení jednotlivé členy skupiny čeká.
Pomocí otázek se učíme.
Nejdůležitější otázky pro učení se:
- CO
- JAK
- PROČ
- KDE
- KDY
Jak zavést Action Learning do praxe?
1. Získat podporu ostatních
2. Provést přípravný workshop
3. Vybrat projekty, problémy nebo výzvy
4. Vybrat a připravit kouče AL
5. Jmenovat členy a ustavit skupiny AL
6. Zajistit orientaci v otázkách AL
7. Zavést pravidelné schůzky
8. Přeformulovat problémy a vypracovat akční strategie
9. Ověřit a doporučit akce
10. Realizovat akční strategie
11. Dokončit činnosti a podchytit konečné poznatky skupiny AL
12. Posoudit hodnotu a účinnost programu AL a hledat možnosti jeho rozšíření v celé organizaci
Zajímavé postřehy z knihy:
Skupina si musí být vědoma toho, že řešení reálně použije v praxi. To proto, aby mohla vyhodnotit, zda řešení, které navrhla, funguje. Následně na něj bude reflektovat. Pokud skupina ví, že řešení nebude aplikovat do praxe, může se potýkat s nedostatkem energie a motivace členů AL týmu. Lidé budou skeptičtí a apatičtí, nebudou chodit na schůzky a nebudou plnit své úkoly.
Učení probíhá pomocí kladení otázek pro pochopení a reflektivního naslouchání.
AL klade důraz spíše na otázky a reflektování než na oznamovací věty a tvrzení. Akce podporuje učení, protože vytváří základnu pro reflektování a tuto významnou dimenzi ukotvuje.
Většina skupin, které se snaží řešit jakýkoliv problém v projektu/podnikání/organizaci atd. začíná rovnou tím, že její členové přímo navrhují řešení pro problém. Otázky zazní jen zřídka, ovšem oznamovací věty a obhajoba jednotlivých tvrzení jsou na běžném pořádku.
Naopak u AL tvoří většinu času na řešení problému právě kladení otevřených otázek a následné reflektování. Hlavním úkolem skupiny v začátku je tedy najít nejzajímavější otázku, ne nejzajímavější návrh řešení. Toto reflektivní dotazování rychleji vede ke shodě všech členů AL týmu, tím zaručuje vyšší kvalitu následných akčních kroků.
Větší výzvy obvykle vedou k větším poznatkům.
Příklady problémů AL ve světě:
· Jak snížit náklady o 100 mil. USD s využitím metody Six Sigma
· Jak dostat zaměstnance do práce včas
· Jak překonávat regulační překážky globálního růstu
· Jak zlepšovat služby zákazníkům
Prezentovaný problém nemusí být tím hlavním problémem.
Původně prezentovaný problém se zřídka shoduje s nejkritičtějším problémem, na němž by skupina měla pracovat.
Rozpoznání skutečného problému a dosažení shody v této věci je tedy první a nejdůležitější součástí řešení problémů v AL, protože pokud začneme usilovně řešit původně předložený problém, můžeme vyplýtvat mnoho sil na řešení nesprávného problému.
Důležité:
Prezentující osoby někdy záměrně uvádějí mnoho podrobností, protože chtějí, aby skupina došla ke stejnému nebo k podobnému řešení, jaké by si samy přály. Předkladatelé problémů však často skupinu omezí neúmyslně. Skupina AL klade potřebné otázky systematicky a přirozeně. Získává tak informace, které jsou pro vyřešení problému zásadní. Posledním přínosem omezení úvodní prezentace problému na minimum je také to, že otázky, které postupně jednotliví účastníci kladou, je začínají stmelovat ve skupinu, v níž společně odkrývají a objevují společný problém.
Při více než 8 lidech vznikají velmi složité komunikační vzorce. Rozdíl mezi 8 a 10 účastníky se rovná rozdílu mezi 82 VS 102 = 64 VS 100 MOŽNÝCH KOMUNIKAČNÍCH KANÁLŮ! Lidé následně začnou komunikovat a diskutovat v malých skupinkách, takže celá skupina o jejich názory přijde.
Čím jsou tedy lepší otázky, tím lepší budou řešení a tím lepší proces učení, tím hlubší bude reflektování a tím většího rozvoje individuálních a týmových způsobilostí bude dosaženo.
Emocionální inteligence:
Sebeuvědomění: Schopnost pozorovat sám sebe a uvědomit si pocit, když se objeví.
Řízení emocí: Schopnost zvládat pocity tak, aby byly přiměřené, uvědomovat si pozadí pocitu, nacházet způsoby zvládání strachu, úzkosti, hněvu a smutku.
Motivování sebe sama: Schopnost usměrňovat emoce, aby sloužily k dosažení cíle, emocionální sebekontrola, zdržování se projevů uspokojení a potlačování impulsů.
Empatie: Vnímavost vůči pocitům a znepokojení druhých lidí, schopnost dívat se na věci jejich očima, oceňování rozdílů v tom, co lidé cítí ve vztahu k týmž věcem.
Zvládání vztahů: Schopnost řídit emoce jiných lidí; tato schopnost zahrnuje společenskou zběhlost a sociální dovednosti.
Rozdíl mezi běžnou debatou lidí nad problémem a efektivní komunikací při využití AL:
Když pozorujeme skupiny lidí, kteří vedou debatu o nějakém tématu, zpravidla vidíme asi následující:
· Názory se kupí uprostřed stolu.
· Jejich mluvčí je formulují stále složitěji a složitěji, protože věří, že tím
ostatní přesvědčí.
· Logicky se tak otevírají stále nová a nová témata a lidé ztrácejí
přehled, kde se vlastně debata nachází.
· Ti, co nemluví, jsou dříve nebo později vyzváni, aby také něco řekli.
Proč opakovat už řečené, takže se zase objeví nová témata.
A po určité době si lidé uvědomí, že už si nepamatují, o čem se mluvilo na začátku. Také si uvědomí, že hromada názorů je nezpracovatelná a objeví se první frustrace. Když se na debatu tohoto typu podíváme z hlediska struktury, tak zjistíme, že zde padá jedna oznamovací věta (často hodně dlouhá) za druhou. Lidé získají oprávněný pocit, že z tohoto bludiště není úniku, a začnou panikařit. U někoho se panika projeví naprostou rezignací a apatií, u jiného se naopak projeví agresí ve všech možných formách: vynadá všem zúčastněným do neschopných, autoritativně rozhodne, opustí místnost...
V takové atmosféře jsou nakonec téměř všichni členové skupiny rádi, když někdo převezme odpovědnost za všechny a autoritativně rozhodne. Většině se uleví, protože ta dusná a bezradná atmosféra už stejně nebyla k vydržení. O poradách, které končí hluboko v noci, slýcháme příliš často z mnoha odlišných prostředí a firem. Ti, kdo nám o nich vyprávějí, určitě nejeví známky „úžasné motivace“ se další takové porady zúčastnit, popřípadě realizovat zde prosazená rozhodnutí. Často se objeví rezignace: no, ono to asi jinak nejde.
AL svou strukturovaností nedopustí vytváření takových komunikačních bludišť. Lidé jsou zabrzděni tím, že musí tvořit otázky a že věta oznamovací padá pouze jako odpověď na otázku. Při tvoření otázek si lidé často uvědomí, že se ani sami v problému neorientují.
To je nutí ke zkracování vlastních projevů, tvoření otevřených otázek, a tím vnímání širšího kontextu problému a k omezení jednosměrných názorů. To na začátku není vůbec jednoduché.
Někdy se dokonce i delší dobu mlčí, což je velké vítězství. Právě se dostavila chvíle k tomu „něco si o problému uvědomit“. Při neřízeném způsobu komunikace popsaném na začátku této kapitoly nezbývá na uvědomování žádný čas, zvláště pokud lidé začnou soutěžit, kdo položí názor na stůl rychleji a popřípadě i hlasitěji. Tím se cesta k dohodě spolehlivě uzavře.
Když to shrneme, tak AL změní komunikaci především tímto způsobem:
· Debata se výrazně zpomalí, vznikne čas na přemýšlení.
· Problémy se přesněji ohraničí a formulují.
· Lidé ve skupině získají společné vidění či řešení problému.
· Dojde ke sdílení odpovědnosti ve skupině.
· Projevy se zkrátí.
