Proč jsem si knihu vybral?
Po přečtení Učící se organizace a Páté disciplíny mi postupně začalo docházet, že obor Tiimiakatemia tehdy ve Finsku nevznikl jen tak. To, jak náš program funguje je dost spojeno s
know – how, které vychází z těchto knih a není to náhodou! Uvažovaní o tomto tématu a celkově o efektivním učení a zároveň řešení problému ve skupině, mě dovedlo ke knížce Action learning.
Co jsem se dozvěděl? A jak jsem použil, to, co jsem se dozvěděl v praxi?
Co to vlastně Action learning je? AL je účinný nástroj pro řešení problémů s výbornou dispozicí zároveň rozvíjet úspěšné lídry (jednotlivce), týmy a organizace. Takto vysvětluje kniha stručně AL. Za mě je AL proces, při kterém malá skupina pracuje na konkrétním problému/problémech, realizuje akce a zároveň se při tom učí nejen jednotlivci, ale i tým a celá organizace.
AL se rozděluje do 6 hlavních složek. Pro optimalizaci účinnosti a zajištění úspěšnosti AL je nutno využívat všech šesti složek, které jsou vzájemně provázány a posilují se.
ŠEST SLOŽEK AL:
Ještě předtím, než se vrhnu k rozebrání každé složky zvlášť, tak mě v knize zaujali dva typy programů AL. První typ programu řeší jen jeden problém a druhý více problémů, ten je brán jako klasický AL.
Rozdíly mezi těmito typy:
Dvě základní pravidla AL:
Oznamovací věty jsou přípustné jen jako reakce na otázky.
Probíhá řádná rovnováha mezi prosazováním a dotazováním
Kouč AL má neomezené právo zasáhnout.
Koučové AL zaměřují veškerou svou energii a pozornost na to, aby skupině pomáhali se učit, do práce na probléme se nezapojují.
S tím souvisí dva hlavní typy chování: reflektivní dotazování + neustálé učení se
Premisa AL: Nejlépe se učíme, když provádíme akci, kterou poté reflektujeme a poučíme se z ní
PROBLÉM
§ Označován také někdy jako projekt, výzva, příležitost, otázka, úkol
§ AL řeší kritické, složité a naléhavé problémy
§ Měl by nabízet příležitost učit se
§ Skupině (týmu) na něm záleží a měl by být pro ni velmi významný, důležitý
§ Míra naléhavosti – stanovení deadlinu neboli hotová příprava akcí, které se zrealizují a řeší problém
§ Neměl by mít existující hotové řešení
§ Za jeho plnění je zodpovědný celý tým
§ Problém se musí správně definovat (pokud k tomu nedojde, dochází k vymýšlení různých strategií, od kterých jedinci nechtějí ustoupit– např. pod problémem zvadlé kytky si představí každý něco jiného – někdo vidí hlavní příčinu v nedostatku vody, někdo světla apod. Pokud si ve skupině ujasníme definici problému, nedojde poté k rozporům a prosazování si svého)
Technické problémy (častější ve 20. století)
Jsou to problémy, u kterých nezbytné znalosti pro jejich vyřešení už existují. Mají logické řešení, jede se podle zaběhlých postupů, jsou to tzv. skládanky s jediným správným řešením.
Adaptační problémy (častější v 21. století)
Jsou to problémy, u kterých nezbytné znalosti k vyřešení neexistují a kde žádná technická řešení nefungují. Musíme u nich zapojit systémové myšlení a odnaučit se zaběhlé, naučené návyky. Jsou obtížně definovatelné a řešitelné, a právě proto je za potřebí společné úsilí vícero lidí. Tzv. problémy pro AL.
SKUPINA
§ 4–8 členů
§ Jeden nebo více členů musí rozumět problému a jeho kontextu (odborné znalosti)
§ Není žádoucí, aby s problémem byli obeznámeni všichni – omezuje to tvořivost
§ Zavazuje se k vyřešení problému (pocit naléhavosti)
§ Různorodost skupiny (postavení, věk, pohlaví, jiná organizace apod.) - Rozmanitost, je pro řešení složitých problémů a získávání nových znalostí a způsobilostí jednotlivce, týmu a organizace považována za cennější než odborná zdatnost.
§ Nutná účast všech členů na každé schůzi
§ Aspoň 1 osoba s pravomocí realizovat opatření (implementovat akční nápady v organizaci apod.)
OTÁZKY
§ Pomáhají pochopit problém (definovat ho)
§ Reflektivní dotazování
§ Na základě otázek (reflektivního dotazování) se rozvíjí hloubka dialogu a docházíme k hlavním podstatám (problémů) a k uvědoměním
§ AL je zaměřeno především na otázky než na tvrzení
§ Otázky klade každý
§ Základem pro rozvoj
§ Ujasňují společně cíl (každý si pod stejným pojmem představí něco jiného, důležité se doptávat)
§ Přináší prostory na zamyšlení (pozastavení) a zajišťují učící složku
§ „Hloupé“ otázky – otázky, které kdyby se nebál někdo vyřknout, tak se mohlo předejít tragédiím (Titanic…) – otevřenost, naslouchaní v AL má zajistit, že žádná otázka není hloupá
Příklady dobrých otázek (mohli by vyvolat skvělé reakce):
Dá se to dělat nějak jinak?
Co nám brání?
Co by se stalo, kdybyste nedělali vůbec nic?
Jaké jiné možnosti vás napadají?
Kterých zdrojů jsme zatím nevyužili?
…
AKCE
„Člověk se musí učit tím, že něco udělá, protože i když si myslíte, že něco umíte, nemáte jistotu, dokud to nezkusíte.“
„Něco vědět, ale nepoužívat to, znamená nevědět nic.“
§ Učíme se tím, že něco uděláme a zpětně na výsledek reflektujeme
§ Vytváření akčních kroků
§ Zapojení systémového myšlení
UČENÍ
„Již na první schůzce je důležité zdůraznit, že právě jejich učení bude pro skupinu a organizaci stejně důležité jako vyřešení problému.“
§ Vůbec nejzásadnější složka
§ Odpovědnost jedince vůči týmu
§ Klade se na něj stejný (možná někdy i větší) důraz jako na vyřešení problému
§ Učení se v týmu (společný závazek k řešení problému + jasný společný cíl)
§ AL pomáhá převést tacitní znalosti na ty explicitní (z nich se poté může učit tým i celá organizace)
Jednosmyčkové učení
- přímá příčina problému, jaká řešení mohou fungovat
- příklad: Jednosmyčkové učení je jako rychlé čtení, kdy si zapamatujete, o čem bylo, ale nerozumíte tomu do hloubky
Dvojsmyčkové učení
- snaha naučit se a zjistit hlubší příčinu řešení
- příklad: Dvousmyčkové učení je jako čtení s porozuměním, kdy si zapamatujete, o čem bylo, a také rozumíte tomu, co to znamená
Trojsmyčkové učení
- poznaní kultury a způsobu myšlení, které příčiny a řešení vytvářejí
- příklad: Trojsmyčkové učení je jako čtení s porozuměním a integrací, kdy si zapamatujete, o čem bylo, rozumíte tomu, co to znamená, a také to dokážete propojit se svými existujícími znalostmi
Emocionální inteligence (5 základních dovedností):
1. Sebeuvědomění – schopnost pozorovat sám sebe a uvědomit si pocit
2. Řízení emocí – schopnost zvládat pocity, najít způsob zvládaní (stresu, hněvu…)
3. Motivování sebe sama – schopnost usměrňovat emoce k dosažení cílů (emocionální sebekontrola)
4. Empatie – vnímavost vůči pocitům a znepokojení druhých (dívat se na to jejich očima – vcítění)
5. Zvládání vztahů – schopnost společenské zběhlosti (sociální dovednost)
KOUČ
§ Má neoprávněné právo zasáhnout
§ Je nestranný (neřeší problém, nekritizuje)
§ Pomáhá skupině se hlavně učit
§ Schopnost klást otázky, které dovedou k zamyšlení (pozastavení, uvědomění)
§ Musí být odvážný, hodnověrný
§ Schopnost odhadnout ideální chvíli k přerušení dialogu (intervence)
§ Musí důvěřovat v proces AL
§ Věří, že každý člen je nezbytný pro vyřešení problému (kladný přístup k členům skupiny)
§ Velice dobře umí naslouchat
§ Koordinační schopnost a schopnost nadhledu
§ Ovládá emocionální inteligenci (viz 5 zákl. dovedností)
§ Pomáhá týmu sledovat a reflektovat jakých výsledků dosahují
§ Neříká, co máte dělat, ale otázkami vám pomáhá zjistit co máte udělat vy
§ Pomáhá zvyšovat povědomí o tom co se děje
Facilitátor x Kouč AL:
12 kroků pro zavedení a realizaci AL:
ATP:
Skupina
Musím absolutně souhlasit s touto složkou. V týmu Weam je nás dohromady 19, což nesplňuje podmínku AL (4-8 členů). Na TS ale často aplikujeme aktivitu, kdy se rozdělíme do menších skupinek a určitý úkol/problém řešíme v ni. Po pár měsících používání této aktivity mohu s jistotou říct, že nám vždy pomohla zefektivnit chod celého TS.
Dalším příkladem u nás v Tiimi jsou BG. BG jsme si zkusili v průběhu semestru dvě a vždy jsme byli rozděleni do max 8členných skupin. Když porovnávám BG a na začátku studia společnou skupinu 19 lidí, kteří řeší, jak vydělat na fakturu, je tam absolutně nepopsatelný rozdíl. Největším rozdílem je efektivita času, kdy jsme při BG pro firmu DECATHLON jako komunita přednesli skvělých 7 nápadů za pouhých 8 hodin práce.
Kromě počtu členů máme v Tiimi různorodé týmy, které se tvoří podle osobnostních testů, které vyplňujeme u přijímaček. Každý člen je originálem a přináší k nám do týmu rozdílné pohledy a věřte tomu, že i když jenom jeden člen chybí na našem TS, jde to znát. Diverzita týmu je za mě obrovsky důležitá a nikdy bych nečekal, že si tak rychle jako tým sedneme.
S tím souvisí soudržnost týmů AL, která je podle knihy neporovnatelná s ostatními skupinami. Po pouhých 3 měsících společného fungování si troufám říct, že máme mezi sebou hluboké pouto. Když porovnávám, jak jsme poprvé seděli v kroužku jako nový tým na Forest & Back, kde jsme se báli vůbec něco mezi sebou říct, tak absolutně nechápu, jak za tak krátkou dobu si můžeme být, tak blízcí. S týmem se cítím po 3 měsících lépe než s mojí třídou na gymplu po 8 letech. Smutné ale pravdivé.
Otázky
Reflektivní dotazování pomáhá vést dialog do větší hloubky, zabírat se hlavní podstatou problému a pomáhá systémově myslet (čerpat z moudrosti celého týmu). Otázky nám pomáhají se dotazovat a ujasnit si společné chápaní. Postupem času jsme se učili, jak na TS máme fungovat. Otevřenost, naslouchání a vzájemný respekt se u nás exponenciálně zlepšil a kvůli tomu se naše TS začínají stávat učícími. Příkladem dobrého využití otázek je při tématu motivace, kdy si pod ní každý představí něco jiného (někoho motivuje pozitivní někoho negativní a podobně). Otázkami jsme si společně ujasnili, co každého motivuje a co pro něj motivace znamená. Kromě tohoto TS jsme si otázkami pomohli ujasnit další témata. U projektů nám pomáhají si ujasnit společný cíl/problém a jestli ho chápeme stejně.
Používání oznamovacích vět je přípustné jen jako reakce na otázku: Toto pravidlo jsme zkoušeli používat na TS, a i na BM (příklad: když jsme řešili finance v týmu). Ze začátku trvá, než si na to začnete dávat pozor a neporušujete to. Postupem času, jak tvrdí i kniha AL to začne být přirozené a probíhá řádná rovnováha mezi prosazováním a dotazováním. Bohužel se nám zatím nepovedlo najít tuto rovnováhu. Hlavním problémem je u nás pocit toho, že otázky nás dál neposouvají a zdržují nás. Myslím si, že se ale postupem času k tomu dostaneme a uvědomíme si, jakou sílu mají.
Akce a Učení
V Tiimi pravidelně praktikujeme tzv. learning by doing. „Něco vědět, ale nepoužívat to, znamená nevědět nic.“ Tento citát za mě vystihuje, proč je akce důležitou součástí AL a našeho programu.
AL pomáhá převést tacitní znalosti na explicitní. Metodika Tiimi a to jak se tu učíme funguje na stejném principu. Na TS o Rocket modelu jsem si zapsal pojem Knowledge creation theory, který právě ukazuje, jak funguje převedení tacitních znalosti.
Kouč
Ke koučovi nemám samozřejmě ATP model :D, ale kvůli knize mi došlo, proč a jak funguje náš kouč Jonáš. Často nás nutí se pozastavit, zamyslet se nad otázkami, které nám klade (pomáhá zvyšovat povědomí, o tom, co se děje). Zároveň mu jde hlavně o to až pravidelně reflektujeme a učíme se. Když se ho člověk na něco zeptá, nedá vám odpověď, ale položí vám otázku, které vás sama navede k vyřešení problému. Důvěřuju v Tiimi a v náš tým. Jonáš mi jako kouč vyhovuje, což bude tím, že z velké časti splňuje požadavky kouče AL.
Komu bych knihu doporučil?
Knihu byla za mě stále se opakující a někdy jsem se přistihl u toho, že jen bezmyšlenkovitě přejíždím po jednotlivých řádcích, aniž bych vnímal jejich obsah. Trošku mě mrzí, že mě kniha právě stálým opakováním už zmíněných věcí odrazovala. Odstupem času jsem ale potěšen, že jsem ji dočetl. Action learning je za mě skvělý nástroj o kterém jsem se mohl dozvědět díky této knížce. Doporučil bych ji tedy každému, ale předem vás upozorňuji, že musíte mít trpělivost, kniha mohla být za mě napsaná na polovinu stránek, než je.
