Co si budem knihu jsem si vzala ke zkouškám, ale v průběhu čtení a následném dialogu s týmem jsem v knize objevila části, u kterých jsem si jistá, že týmu pomohou.
Výhoda dobře fungujících týmů, je že dosah lidí v týmu a jejich energie nejsou přesně úměrné dosahu jednotlivců v týmu. Součet jednotlivců je menší než tým. Organizace jim přidává hodnotu. V týmu se navzájem vyvažují slabé a silné stránky jednotlivců, tak mohou jednotlivci působit v jejich největší kapacitě a kompetenci.
Základ této kapitoly je cíl a vize. Jakkoli je pro jednotlivce možné fungovat bez cíle a vize pro tým to podle Maxwella neplatí. Shodou okolností jsem ve stejný týden kdy jsem četla knihu byla na workshopu s Jukkou. Několik důležitých myšlenek nad kterými přemýšlím od té doby: Jukka mluvil o tom, že v mnoha týmech ze začátku nejsou vize a cíl vyřčeny nahlas, říkal že tato fáze může trvat i rok. Tyto týmy spolu tráví tolik času a pracují spolu, že nepotřebují definovat vizi na jasná slova - stačí jim pocit, že jdou za stejnou věcí. Tradičně mi z této myšlenky vyplynulo více otázek než odpovědí - proč tedy musíme definovat svojí vizi tak brzy? proč musíme mít jasně definovaný cíl? pomůže nám to opravdu? Odpovědi už nikdy nezjistíme, ale je měřitelné, že naše výsledky byli mnohem lepší když jsme si mysleli, že náš cíl je zaplatit fakturu za Forest, byl to však cíl? Zpětně si myslím, že přesně tady cíle a vize fungovali tak jak mají - společně jsme se chtěli lépe poznat (to je to nevyřčené) a ano prostředek je zaplacení faktury ale to je krátkodobá mise, nic jiného.
Každý člen týmu musí najít svou roli v týmu a přispívat týmu podle toho. V okamžiku, kdy každý v týmu najde tuto svou jedinečnou schopnost a chová se podle ní, tým může být nejefektivnější. Zároveň každý v týmu si musí být vědom jednotlivých rolí v týmu. Akční kroky jsou velmi jednoduché - znej tým! znej situace! znej hráče! K tomu abych mohla využít jedinečných schopností každého musím každého znát, zároveň se musím orientovat v kontextech situací kterými procházíme a znát i jak tým funguje jako celek.
Aby mohl být tým úspěšný musí pracovat společně. Pospolitost týmu je důležitější než silný sen - pokud je tým spojen pouze cílem nebude tak úspěšný tým který funguje společně ač se slabým cílem. Můj výtažek z toho tedy je: je nutné se pořádně poznat v týmu, aby byla možná dlouhodobá spolupráce - máme před sebou ještě dva celé roky a vztahy, jak se píše ve všech knihách které jsem na téhle škole četla, jsou ta nejdůležitější součást podnikání.
Tento zákon mi přijde velmi spojený s předchozími, a vyvozuji z něj stejné akční kroky. Pokračovat ve vzájemném poznávání se.
Od první chvíle jsem tenhle zákon brala velmi negativně, až v dialogu se zbytkem týmu jsem si uvědomila druhý rozměr - propojení se třetím zákonem, když to není tvé místo tak to není tvé místo a to je v pořádku. Nejnebezpečnější je ale, když ani slabý článek ani tým se situací nic nedělá, to se pak dále může propisovat do zákonu číslo osm - the law of the bad apple. Tedy za slabého článku se stane negativní článek, který ovlivňuje ostatní členy týmu svým negativním postojem.
Role katalyzátoru nebo iniciátora, je důležitá v každém týmu, u nás možná ještě více než v klasických. Je potřeba člověka, který je tak moc driven, že motivuje lidi kolem sebe být také. Myslím, že u nás v týmu je tato role rotující - jsou to podobní lidé, ale není to jeden člověk, umíme si “vycházet vstříc” v tom, že vidíme kdo má a nemá kapacitu být jaká role v jaké situaci (viz třetí zákon - znej hráče, znej kontext). Tento člověk je potřeba i v projektových týmech, v tom si myslím že je diverzita katalyzátorů v celém družstvu - každý projekt má někoho takového, tedy je jich v družstvu nutně mnohem víc.
Tým nemůže jít kupředu pokud nemáme jasný směr. Každý musí vědět pro co a proč bojuje. Opět provázání na druhý zákon, musíme mít vize a cíle pokud chceme fungovat jako tým. Momentální situace u nás v tými je ale taková, že obojí máme a ani jedno není něco co by nás motivovalo, vzhledem k tomu, že se ale stále pohybuje (za mě) dopředu, nutně to musí znamenat, že to co říkal Jukka na workshopu u nás funguje. Cítíme společně nějakou vizi, jenom ještě nejsme tak daleko v naší společné cestě, abychom ho byli schopný vokalizovat.
Přístupy jsou nakažlivé, negativní ještě nakažlivější než pozitivní. Je-li v týmu někdo s negativním přístupem, bude postupně nahlodávat víc a víc lidí, než skončíme v barelu plném plesnivých jablek.
Zajímavý mi přijde moment firemní kultury ve spojitosti se shnilými jablky. V okamžiku, kdy je firma více propojená a existuje v ní firemní kultura, zákon shnilého jablka se začíná zmenšovat (De Vries, M. F. K., & Miller, D. (1986). Personality, culture, and organization. Academy of Management Review, 11(2), 266-279) a naopak spojovat zbytek týmu. Nejsem si jistá, zda toto konkrétně platí u nás v družstvu úplně stoprocentně stejně jako ve firmě, důvodem je že nemáme šéfa tedy jsme buď sami zodpovědní za jakékoli přešlapy a nebo je “společný nepřítel” vně družstva.
Se zvyšujícími se nároky se projevuje tento zákon - takzvaně když jde do tuhého. Musíme se na sebe umět spolehnout. Zároveň velká část tohoto zákonu je v přímém rozporu s metodikou Tiimi - jednotlivci si musí charakterově sedět. V týmu který je specificky nadesignovaný tak, aby si jednotlivci neseděli, je toto pak poměrně složitější.
Zákon cenovky je o obětech - všemu se musí něco obětovat a týmová spolupráce není výjimkou. Když chceme mít dobře fungující tým musíme tomu obětovat spoustu času, úsilí a možná i nějakého toho člena či členku.
Nebo taky zákon metrik - musí být jasně definováno, co je v týmu brané jako úspěch a co je považováno za nezdar. Fáze dva je check-up, kontrolovat jak kdo splňuje či nesplňuje a reflektovat na to, případně pomoci, když někdo nesplňuje metriky.
Upřímně řečeno jsem tento zákon moc nepochopila. Co jsem z toho vylouskala a dává mi smysl pro družstvo je: Tým potřebuje mít dobrý A tým i B tým které jsou v našem případě projektový tým (A tým) a jedinci v družstvu (B tým), kteří jsou schopni nahradit jedince v projektovém družstvu, když to bude potřeba. Na jednom z TS jsme měli zajímavý dialog na toto téma a usoudili jsme, že každý z nás hraje za několik týmů, které mohou ale nemusí být vzájemně propojeny a počet “her” každého z nás je přímo úměrný počtu rolí (viz. R. Linton, 1936; G. Simmel 1910; T. Parsons,1937) .
Tým není jen tím co dělá, ale i tím co považuje za důležité. Hodnoty spojují tým, je tedy důležité aby s nimi jednotlivci nejen souhlasili, ale i soucítili. Je důležité se k hodnotám vracet a aktualizovat je, aby odpovídali současnému stavu.
Vzájemná komunikace podporuje akci - čím víc spolu komunikujeme tím víc máme chuť dělat. Je to velmi dobře pozorovatelné na rozdílu celotýmové komunikace a projektové komunikace. Jakkoli se v celotýmové komunikaci zlepšujeme, máme stále mezery (neragujeme dostatečně v teamsech, nerespektujeme pracovní doby,...) tak projektová komunikace (minimálně v mém projektu) je poměrně hladká, a hlavně vede k výsledkům. Nebo vede k výsledkům podstatně rychleji než celotýmová.
Mluví o potřebě mít v týmu lídra. Lédr má podle Maxwella na tým velký dopad a zvlásně mnoho věcí změnit - když se podíváme na stejný tým jen pod jiným vedením velmi často vidíme velmi odlišné výsledky. Ačkoli je lídr jeden leadership je sdílený.
Zákon vysoké morálky popisuje fakt, že týmy s vysokou morálkou dosahují lepších výsledků, čímž se jim lepší morálka a naopak. Opět je zajímavé pozorovat tento zákon na týmové a projektové rovině. V týmu nemáme tak vysokou morálku jako v projektových týmech, a to z několika důvodů: projektům momentálně věnujeme většinu času a úsilí z čeho vychází druhý důvod v týmu nemáme tolik vítězství jako v projektových týmech.
Každý má čím přispět a každý se má co učit od ostatních. Uvědomění si této skutečnosti nás nutí k jisté míře pokory. Pro to aby se posouval tým, se musíme posouvat navzájem - musíme posouvat jedince pomocí týmu ne tým na úkor jedinců. V okamžiku, kdy platí druhá varianta můžeme i v TAPu pozorovat odstrašující případy toho jak to dopadá.
Jak jsem již říkala, každý z nás má oblasti kde se může přiučit od jiných členů týmu (nebo i komunity), je ale důležité i tady nastavit hranice kde už si řekneme: toto nemá smysl - tento člověk se ode mě ani nikoho jiného tady učit nechce, nechce ani předávat své zkušenosti a znalosti, dává smysl aby tady byl? Tedy ano, investujme svůj čas a energii do ostatních, tak abychom je posouvali, ale s mírou!
ATP
Na základě této knihy jsem se rozhodla s támem znovu otevřít téma vize a cílů a zamyslet se nad tím, jestli ty co máme teď jsou vhodné, také znovu navštívit téma týmových hodnot, koneckonců tyto jsme nastavovali na začátku naší spolupráce. Další věc kterou potřebujeme adresovat je zákon číslo 8. zákon shnilého jablka - obávám se, že v týmu taková jablíčka máme a měli bychom se o nich pořádně pobavit.
Myslím, že mnoho z těchto konverzací se již otevřelo díky TS na tuto knihu.
