Proč jsem si knihu vybrala:
17 zákonů mi zas připomnělo, co vše je v týmu důležité a proč. Knihu jsem si přečetla jednak ke zkouškám a jednak mě zaujala struktura, která obsahuje otázky, cvičení a můžete okamžitě na každý zákon reflektovat.
Knížka se mi četla skvěle, hlavně díky struktuře a také, protože témata dávala smysl, měla jsem k nim blízko a nutily mě k hlubšímu zamyšlení. Na každý zákon jsem reflektovala a vznikla tato esej.
DOPORUČUJI 10/10
Tento zákon ukazuje, že týmová práce je důležitou a nepostradatelnou součástí každé realizace nápadu. I při individuálním úspěchu se za prací skrývá celý tým. V Tiimiakatemia si tento fakt uvědomujeme a nejen, že základem studia je tým, ale klademe velký důraz na tvoření networku i mimo Tiimi. Díky kontaktům a tedy jiným lidem, dokážeme více. Bez nich bychom se dál nedostali a tak žádného cíle nedosáhli.
Sama si uvědomuji přínosy a výhody týmové spolupráce. Stává se pro mě samozřejmostí, že pokud mám nějaký nápad, rovnou přemýšlím nad tím, kdo mi s tím může pomoct a koho bych mohla s mým plánem oslovit. Zajímají mě názory a zkušenosti jiných, protože jsem si vědoma, jak moc mi to může pomoci. Zároveň vždy ráda pomůžu komukoliv, kdo mě osloví. Vážím si, že si na mě vzpomněli, nenechávám si své znalosti a kontakty pro sebe - vidím i přesah pomoci a to, že se mi může zase vrátit, až budu já potřebovat.
Neříkám ale, že jsem vždy 100% v takovém přístupu. Jsou situace, kdy nad pomocí a spoluprací nepřemýšlím a nejradši bych si vše udělala sama. To ale většinou vede k frustraci, jelikož jsou úkoly složitější a sama je nedovedu dotáhnout tak rychle v takové kvalitě, jaké bych si představovala.
Tento zákon popisuje, jak je důležité se dívat na věci jako celky a nejen na části. Pokud se jedná o týmovou spolupráci, při rozhodování bychom měli dávat důraz na dobro pro celý tým, ne jen na nás jako jedince. To znamená, že se občas musíme naučit obětovat pro tzv. vyšší dobro - pro dobro týmu. Abychom pochopili, co to „dobro pro týmu“ je, musíme znát týmovou vizi, kam tým směřuje a jaké jsou jeho cíle.
Sama to vnímám tak, že dobro týmu je i dobro pro jedince. Možná zprvu obětuji své potřeby pro potřeby týmu, ale potřeby týmu jsou i potřeby mé, a tak z delšího hlediska pomáhá takové rozhodnutí všem. Pokud chceme dojít k týmové vizi, jsou a budou zapotřebí kompromisy a oběti, ale nakonec nás čeká odměna v podobě dosažení cíle. „Naše místo v týmu dává smysl pouze v širším kontextu týmu“ (Maxwell, 2003)
Niche = činnost, při které je člověk jako ryba ve vodě, uplatňuje zde nejvíc své schopnosti a zkušenosti a lehce se dostane do flow.
Pokud jsou lidé na špatných pozicích, nepřidávají do týmu to, co by mohli a může lehce dojít k frustraci a demotivaci. Je důležité se zaměřit na každého jedince a jeho schopnosti a správně je využívat.
Z mého pohledu je toto velká práce jedince, pokud se bavíme o Tiimi, kde si každý může zkoušet, co zrovna chce a potřebuje - je zde velký prostor na reflexi a poznání našeho niche. Samozřejmě Team Leader by měl k tomuto poznání a využití napomáhat.
Jakožto nově zvolený TL bych se chtěla na každého jedince a jeho potřeby zaměřit. Vidím velký potenciál v nalezení našich niche a chtěla bych tomu jít naproti.
Osobně se snažím často reflektovat na činnosti, které zrovna dělám - co mě na nich baví, nebaví, jak se při nich cítím apod.. Často má reflexe vede k nedokončení projektů, a tak přemýšlím, zda se jen neumím přehoupnout přes krize, které patří neodmyslitelně k procesu. A nebo jsem se dokázala včas vzdát něčeho, co pro mě nebylo to pravé a zabránit tak frustraci a yvhoření.
Někdy je tvroba týmu potřeba k „prošlapání cesty“ a pomoci tak dalším z týmu projít dál a dál. Nemusí se vždy celý tým snažit projít společně nejdál a unavit se tak najednou. Nedojde tak daleko, jako když si rozdělí role a postupně chodí prošlapanou cestičkou. I o tom je týmová práce - vybrat správné lidi na správné pozice v různých fázích projektu a díky tomu uspěje celý tým.
Tento zákon se hodně věnuje vední týmu. Týmy nemusí mít jednoho leadra po celou dobu, je důležité si volit lídra podle potřeby. V našem týmu jsme si při volbě nového TL povídali o faktu, že si dokážeme na místě TL představit kohokoliv z nás. To je velká věc a skvělá zpráva, jak pro tým, tak mě jako nového lídra. Vím, že mám po boku skvělý schopný tým a nemusím se bát pádů, protože mě má kdo chytit. Můžu tak jít do role naplno, dát do toho vše a nebát se riskovat.
Tento zákon poukazuje na fakt, že tým je stejně tak silný, jako jeho nejslabší článek. Toto přirovnání zmínil i Lukáš Chytil při jednom z našich TS. Na toto téma jsme vedli diskusi, která byla na místě i z hlediska nedávného vyloučení dvou členek, které právě byly slabšími články. Kniha i naše zkušenost dokazuje, že se takové články musí identifikovat, snažit se jim pomoci a nastavit hranice, jinak silnější členové ztrácí motivaci a efektivitu, a to může vést ke zpochybňování Team Leaderovy kompetence.
Podle testu, na konci této kapitoly, jsem v této oblasti slabší. Jsem si vědoma, že ne vždy rozpoznám, zda se člověk hodí/nehodí do týmu svým přístupem. Jak píše sám autor Maxwell: „First, I naturally see the best in people. Second, I truly like people. I figure that the more people who take the trip, the bigger the party. Third, because I have vision and believe my goals are worthwhile and benefi- cial, I sometimes naively assume that everyone will want to go along with me.“
S těmito slovy se velmi ztotožňuji a jsem si vědoma, že takový pohled na lidi mi často zkresluje realitu, zároveň bych si ráda zachovala svůj optimismus a víru v lidi. Ze zkušenosti už vím, kdo v našem týmu silně vnímá slabší články, a proto vím, s kým se případně poradit jako TL.
Tým potřebuje katalyzátora akce neboli člověka, který zajistí, že se věci opravdu stanou. Takoví lidé dělají v týmu zábavu, milují burcování týmu, vytváření nových věcí a dělání vše, co je potřeba, aby posunuli tým na vyšší úroveň. Když to katalyzátor dělá důsledně, tým začne mít očekávání, důvěřuje, posouvá se a je v úžasu.
Takových katalyzátorů může být v týmu více a je dobré je rozeznávat. V knize autor popisuje příklad ze sportu a říká: „co je pravda ve sportu je i pravda ve vztazích, byznysu, vládě a rodině“. Vždy bude někdo, kdo míč nechce, nebo chce, ale neměl by ho mít, a pak tu jsou ti, co ho chtějí a měli by ho mít. Je důležité si tyto situace uvědomovat a s tím spojené chápání a využívání silných stránek členů týmů. Z mého pohledu to zase navazuje na hledání „niche“ každého z nás a využívání našich předností ve správný moment na správnou činnost.
Každý v týmu by měl vědět, kam tým směřuje – znát jeho cíle a vizi. Neboli, pokud nás v týmu čeká nějaký úkol, musíme znát jeho význam a přesah do budoucna. V našem případě vidět, jak nás takový úkol dostane blíž k cíli a vizi a nebo, zda to bude mít pozitivní vliv na komunitu, kterou se snažíme v TAPu budovat.
Nemít takové uvědomění, bylo by těžké najít motivaci takový úkol dotáhnout do konce. Uvědomila jsem si, proč jsem nechtěla dotáhnout jednu akci s holkami, které opustily náš tým. Akci jsem dělala hlavně z důvodu spolupráce v týmu, přínosu dalších peněz do sdílených financí a vytvoření dalších příležitostí pro náš tým. Bohužel, když holky tým opustily, moc mi z mých důvodů nezbylo, a tak klesla motivace na nulu. Už jsem nevěděla, proč bych v dokončení akce měla pokračovat, a tak jsem se toho vzdala. Bez kompasu bych nikam nedošla.
V této kapitole mě ještě zaujal 3. kompas (z šesti) – Historical Compass (Look Behind), který popisuje, že pokud tvoříme vizi, měli bychom jí spojit s minulostí, přítomností i budoucností. Mám radost, že naše vize: „Cestujeme po světě a jsme High Performance tým“ vyplývá z historie metodiky Tiimiakatemia, v přítomnosti spojuje naši touhu se rozvíjet a cestovat a podporuje naše přání do budoucna, jak bychom chtěli ukončit třeťák.
Zákon, který se týká přístupu a jeho vlivu na cokoliv, co děláme. „Špatný přístup ničí tým“
Nikdy před přečtením této kapitoly, jsem se nad přístupem a jeho vlivem takto hluboce nezamyslela. Často jsem od naší koučky Monči slyšela, že lidé se nemění, ale jejich přístup se změnit může. Stále si úplně nedokážu spojit konkrétní situace a zda je to tedy dobře nebo ne. Ale tato kapitola mě k odpovědi zase o něco přiblížila.
Přístup nás může dovést dál než například talent. Pokud mám talent, ale budu k němu přistupovat jako flákač, nikam to nedotáhnu. Naopak pokud nebudu tak talentovaná, ale můj přístup bude založený na píli a disciplíně, můžu to dotáhnout velmi daleko.
Podle autora je přístup víc upřímný a konzistentní než naše slova. A to bych podtrhla. Sama jsem zastánce ČINY > SLOVA a přístup dělá činy. Krásně mi to zapadlo.
V TAPu se například klade důraz na otevřenost novému a experimentování, jelikož jen tak se můžeme dál rozvíjet. Pokud ale náš přístup bude uzavřený a rezervovaný vůči změnám, nemáme šanci se posunout a je to velký problém, jak pro jedince, tak pro tým, který se takto daleko neposune. To se velmi váže se zákonem o slabých článcích (The Law of The Chain).
Zákon, který popisuje, jak je důležité se umět spolehnout na své kolegy v týmu. Charakter, Kompetence, Závazek, Důslednost, Soudržnost – to vše tvoří zodpovědnou osobu, na kterou se dá spolehnout. Tyto kvality by měl každý člen týmu přijmout a pracovat na nich. Jak jsem se dozvěděla od Zdeňka na Leadership programu: Charakter vyplývá z našich zvyků, zvyky se tvoří z činů, činy navazují na to, co říkáme a co říkáme vzniká z našich myšlenek. Neboli – naše myšlenky tvoří charakter a charakter jednak určuje náš osud a jednak, jak říká tento zákon, utváří obraz naší zodpovědnosti.
Tento důsledek od myšlení k osudu si uvědomuji a zároveň chci být pro svůj tým osobou zodpovědnou. Proto se zaměřuji na to, aby co říkám bylo v souladu s tím co dělám. Snažím se všechny své úkoly dělat, jak nejlépe dokážu a opravdu je prioritizovat, jelikož vidím přesah dílčích činností do týmu. Tím se snažím budovat důvěru ostatních členů týmu a zároveň vnímám, že pokud někdo mluví, ale nedělá, velmi to narušuje mojí důvěru vůči takovým lidem.
Kapitola pojednávající o tom, že každý úspěch má svou cenu*. „You have to give up something to be a member of a team.“* To je zcela pravda. Spousta z nás v týmu se vzdala svých předchozích standardů pro dobro týmu. Takové dobro je ale i dobro jedince, který pak vidí výsledky svého týmu. Někteří z nás přestali chodit na brigády a vzdali se tak příjmů, někteří se vzdali domácího pohodlí a každý den jezdí do TAPu trávit čas a pracovat, někteří omezili kontakt s jinými kamarády mimo Tiimi nebo omezili své koníčky, protože na ně už není tolik času.
Já sama jsem se vzdala částečně své brigády a pohodlí bydlet sama a jsem zpátky v bytě s mamkou a většinou času tráveném v TAPu. Po necelém roce ale vidím ovoce, které to přináší, že obětovat a věnovat čas práci na týmu se vyplácí a snad doufejme postavilo skvělý základ pro další čas a projekty s týmem.
Jak důležité je si umět hlídat své výsledky – o tom je tento zákon. Líbí se mi připodobnění k fotbalu, kdy ze začátku hry velmi záleží na připravenosti a strategii hráčů, ale čím se hra blíží ke konci, tím je důležitější výsledková tabule, která jasně ukazuje, kdo vyhrává.
Umět si zhodnotit své výsledky by měl každý, v Tiimi to děláme například reflexí, ale máme i metriky, zapisování TRPu, Skill profiles nebo Learning Contracty. Já se snažím tyto věci opravdu dělat a plnit, jen mi občas trochu chybí větší reflexe a vyhodnocení těchto nástrojů. Ráda bych se víc podívala, jak dlouho trávim nad kterými činnostmi nebo zda co jsem si před půl rokem nastavila v LC plním nebo ne a proč. Je to jeden z akčních kroků, který si nařizuji na léto – naučit data vyhodnocovat a pracovat s nimi.
Nedávno jsme si na TS ohledně volby nového TL bavilu o faktu, že si dokážeme všechny na této pozici představit. U tohoto zákonu, kdy by měl být kladen důraz i na lidi na „střídačce“ neboli ne tak výrazné členy týmu, jsem se zamýšlela, zda tedy někoho na naší střídačce máme a jaká jsou rizika když ne. Autor ale také popisuje, že na střídačce mohou být i budoucí hvězdy, a proto by se k nim mělo také tak chovat. Vnímám to tak, že to, že jsme všichni schopni být TL neznamená, že jsme momentálně všichni hvězdy. Vždy je pár lidí, kteří jsou aktivnější více a ti co nejsou tolik - třeba čekají na jejich chvíli nebo si užívají svou nepostradatelnou pozici podporovatelů.
Řekla bych, že jsem byla sama v 1. semestr na střídačce. Spíš jsem tak pozorovala, podporovala a obdivovala nasazení ostatních v týmu a zároveň měla i brigádu mimo Tiimi. Do 2. semestru, po Halo Theory, jsem dostala velkou touhu se zlepšit a posunout v mé proaktivitě většímu nahlédnutí do Tiimi metodiky. A teď tu píšu tyto řádky jako nově zvolená Team Leaderině KAAMOSůJ
I ze záložníků se mohou stát vedoucí členi.
Nesmí chybět zákon o hodnotách a důležitosti nastavení sdílených týmových hodnot spolu se sdílenou vizí (Compass). Sdílené hodnoty zajišťují sjednocení týmu a tvoří pevný základ pro tým.
Díky Leadership programu jsem si uvědomila své osobní hodnoty a pochopila tak víc ty, které máme v Tiimi, a které jsme jako tým převzali za své. Na základě těchto hodnot tvoříme projekty (například Tiimirace 2023, který podpořil hodnotu cestování a mezinárodnosti). Hodnoty jsou pro mě vodítkem toho, kam v životě směřuji a v Tiimi jsou vodítkem života našeho týmu a komunity. Jsem ráda, že si je v našem týmu připomínáme a je našim cílem takový přístup šířit v komunitě dál. Proto jsme se rozhodli věnovat závěrečné HC v červnu 2023 před prázdninami právě cestování a podpořit tak tuto hodnotu, její naplňování a důležitost.
Říká se to vždy a všude = komunikace je základ. Efektivní týmy dosahují úspěchu, pokud spolu členové týmu konstantně mluví. Sama vím, že se to snadno říká, ale někdy je těžké například u nepříjemných témat komunikovat. To se snažím překonávat a vždy, když něco negativnějšího komunikuji, snažím se takovou zpětnou vazbu předávat technikou +Delta. Chvilku je to nepříjemné, ale vždy to velmi pomůže situaci a mně samotné se uleví. Občas se mi stane, že předpokládám, že ostatní ví stejné množství informací jako já, a tak nekomunikuji své myšlenky. Už párkrát jsem se tímto přístupem spálila, a tak si na toto dávám bacha a už nepředpokládám, že všichni ví vše.
Komunikace týmu se netýká jen té uvnitř, ale i navenek. Podle autora je nejdůležitější kvalita týmu, kterou může ukázat sjednocení. Takové dovednosti nás na prvním námi pořádaném HC naučila koučka Monča. Doporučila nám se zaměřit na to, co chceme říct a vyjadřovat. Jednoznačnou odpovědí bylo, že jsme tým. A tak jsme se všichni oblékli do stejného kostýmu a zatančili nacvičenou sestavu. Od té doby nosíme na HC sjednocující prvek, který ukazuje, že patříme k sobě a jsme sjednocený tým.
Zákon o Leadershipu. Velké téma, o který je v našem týmu velký zájem, což dokazuje účast poloviny týmu na Leadership programu. Být lídrem nemusí být jen lídr – naopak, jak autor píše: „The same person should not always lead the team in every situation.“ Každý v týmu má své silné a slabé stránky, proto je důležité ty své silné využívat ve správný moment a chopit se tak třeba i vedení, implementace změny, atd... V takovém případě by zvolený lídr měl dávat prostor, jelikož jen tak se můžou ostatní členové rozvíjet.
Každý je zodpovědný za svůj leadership a jeho rozvoj. Sama jsem se chopila příležitosti účastnit se LP, jelikož to byla pro mě spíš neznámá. Velmi mi to otevřelo oči, co vše je leadership, a kde všude se taková dovednost využívá. Byl to úžasný program, který mě uvedl do děje a díky němu jsem poznala spoustu nových provázaností s Tiimi a životem celkově. V tento moment, kdy jsem se stala lídrem našeho týmu KAAMOS bych si ráda, jak v knize autor doporučuje, našla leadership mentora. Je to můj cíl na léto, abych do své funkce nastoupila připravená.
V předchozím zákoně jsem zmínila, že lídr by měl umožnit ostatním se projevit, jako lídři. To je i cílem tohoto zákona Vysoké Morálky, kdy ideálním stavem je, když lídr musí dělat jen malé věci a může se soustředit na výkon, komunikaci a rozvoj týmu.
Myslím, že první semestr jsme se pohybovali v prvních fázích, kde lídr dělá vše a je nejproduktivnější. V druhém semestru se spousta věcí posunulo a jiní členové včetně mě si začali brát více zodpovědností. Díky LP jsem pochopila, že i když není člen zvoleným lídrem, stále by měl uplatňovat své lídrovské dovednosti a neupozaďovat je. Sama jsem se bála, že bych takovým chováním mohla narušit vedení tehdy Adama Rypla, ale byl to velký omyl. Naopak, takový projev leadershipu lídrovi i týmu pomáhá a posune ho zase o něco dál. Leadership by zkrátka neměl být jen na jednom člověku. A jsem ráda, že máme momentálně v týmu takové lidi, kteří za sebe a tým berou zodpovědnost.
Investovat do týmu se vyplatí. Jak jedinci, tak týmu. Čas je nejcennější komodita, a tak jí investovat do týmu, když chceme vybudovat High Performance Team, není od věci.
Budujeme tým, kde jeho členové chtějí budovat tým, obětují se pro tým, dělají věci společně, navzájem se podporují, chválí se, hledají nové příležitosti pro tým a odstraňují překážky, aby spolu mohli dobře spolupracovat a dosahovat úspěchu.
Cítím, že v takovém týmu jsem, mám strach, že to přes prázdniny ztratíme, ale věřím a jsem odhodlaná to zvládnout, a naopak využít příležitostí, které léto nabízí.
Nerada bych přišla o něco tak cenného, co v týmu mám. Přátelství, otevřenost, zábavu, odhodlání, pracovitost, inspiraci. Proto jsme si s týmem stanovili měsíční výzvy a setkání, kde doufám budeme sdílet všechny své nové zkušenosti, poznání a zůstaneme tak ve spojení a neztratíme již vybudované pouto.
Budu investovat svůj čas přes léto i nad rámec měsíčních setkání. Vím, že mi to dává smysl a taková investice se vyplatí! Chtěla bych investovat jednak do sebe, týmu ale i komunity a zvelebit nám TAP prostory.
