Čas na Q

Tuto knihu jsem si vybrala v rámci přípravy na zkoušky a taky snahy zlepšit se v leadershipu, jelikož i před jejím přečtením jsem věděla, že otázky jsou mocný nástroj, pokud je umíme správně použít. Zde je pár pointů, které si z knihy odnáším.

Proč se leadeři otázek bojí?

Na úvod by se hodilo říct, že i když o otázkách a jejich síle leadeři vědí, často se bojí je skutečně uvést do praxe nebo je neumí správně použít. Jedním z důvodů jejich strachu je to, že jsou si vědomi, že otázkování vyžaduje trpělivost a také přiznání sám sobě, že zkrátka na nějaké věci občas neznáme odpověď, což je naprosto v pořádku. Ego někdy leaderům brání si tuto skutečnost přiznat, protože to vnímají jako znehodnocení svého postavení. Bohužel tím škodí nejen sami sobě, ale celé organizaci/společnosti, kterou vedou. 

Cílem otázkování není pouze dobrat se k zajímavým, novým nápadům a pohledům na věc, ale vytvořit takové prostředí, které díky nim vzkvétá. Tím, že se otázky naučí pokládat nejen leader, ale i další zaměstnanci, neboli cílem je vytvořit tzv. “questioning culture”.

Přínos otázek

• Nové nápady a perspektivy - pokud se nezeptáme, nikdy nezapočne kreativní proces myšlení, tudíž na ně nepřijdeme
• Pozastavení se - když někomu položíte otázku, automaticky ho vyvedete z jeho aktuálního myšlenkového procesu a dochází k tomu, že začne nový, který se snaží přijít na odpověď na vaši otázku
• Zpochybňování - otázky, které zpochybňují status quo nás nutí přemýšlet out of the box a přicházet s novými, zatím neotestovanými možnostmi a to chceme
• Zájem o názor ostatních - kniha uvádí příklad, kdy se vedení zabývalo řešením daného problému. Řešili to dlouho a neefektivně, kdyby se ovšem zeptali “podřadného” zaměstnance (v tomto případě uklízečky), který se s daným problémem setkává denně, navíc v praxi a zná odpověď, vyřešili by problém xkrát rychleji a s menší námahou - nepodceňujme vhledy ostatních, i kdyby níže postavených
• Rozhodování/řešení problémů - díky otázkám získáváme nové perspektivy, které nám můžou ukázat vhodnější řešení než to, které jsme sami zatím vymysleli. Vede to také k zapojení větší kreativity a porozumění
• Výstup z komfortní zony - ať z pozice člověka, který otázku pokládá nebo dotazovaného, otázky nás nutí vystupovat z komfortní zóny. Otázka ovšem musí být pokládána s dobrým úmyslem, ne manipulativně, aby byl výstup z komfortu přijatelný. Nechceme daného dostat do bodu, kdy se cítí trapně nebo nepříjemně, chceme mu pouze usnadnit něco rozluštit, pomoct nebo přijít na nový pohled na věc

Jak se správně ptát?

Je jednoduché říct “Tak se prostě zeptej” a i se zeptat, ale jde o to, jak se zeptáme. Nejefektivnější otázky jsou otevřené otázky, tzn. otázky které začínají co, kdo, proč, jak atd. Jedná se o otázky, na které odpovídáme rozvinutější odpovědí než pouze ano/ne, respektive pouze ano/ne na ně odpovědět nelze. Tím nechci říct, že uzavřené otázky jsou špatné nebo že bychom je neměli nikdy používat, ale hodí se spíše v situaci, kdy potřebujeme rychle znát nějaký údaj/počet/stav než na rozvoj jakékoliv situace či řešení problémů.

Záležitost, které je třeba se vyvarovat jsou manipulativní otázky, protože způsobují diskomfort dotazovaného a můžou být pokládané za účelem vození se po daném člověku anebo jeho ztrapněním. To není přínosný způsob, jak otázky používat a nevede k efektivnějšímu fungování! Abych uvedla příklad, místo otázky “Proč nejsi schopný dodržet deadline?”, která může být útočná a nejspíš by se nám na ní neodpovídalo jednoduše bez zvýšení tepu, se radši zeptáme “Co příště můžeš udělat lépe, abys deadline dodržel?”. Následně se ho můžeme doptat, zda má vše potřebné a všemu rozumí tak, aby mohl svoji práci odvést kvalitně a ve stanoveném čase. Projevujeme tím zájem mu pomoct a taky to, že mu chceme pomoct a myslíme to s tím člověkem dobře.

GROW

Grow model je metoda leadership koučování, která je v knize zmíněná a říká, že nejlépe jde koučování dosáhnout za pomocí efektivních otázek. V knize se o ní mluví v příběhu, kdy se Marku Harperovi nedařilo dosáhnout plné dedikaci jeho týmu k úkolu a tak hledal nové způsoby, jak na to. Ty již zmíněné efektivní otázky by měly být zaměřené právě na následující:

G - goals

R - current reality

O - options for improvement

W - what will we continue to improve

Zhodnotila bych tuto knihu jako velmi přínosnou, i když občas repetitivní, přece jen mluví o jednom hlavním tématu a to je použití otázek vedoucí ke zlepšení leadershipu. Nicméně je obohacující a nabízí nespočet otázek na konci každé kapitoly, které sami sobě můžeme jako leadeři položit a zareflektovat si díky nim na naše dosavadní konání. Trochu mě mrzí, že jsem na ni nenarazila dříve, ale na druhou stranu bych ji doporučila lidem, kteří už s nějakou vedoucí pozicí mají aspoň nějaké zkušenosti, protože pokládání dobrých otázek vyžaduje soustředěnost a na začátku by to mohlo odvádět leaderovi pozornost od důležitějších záležitostí. Je to jednoduše řečeno už nadstavba, ovšem velmi užitečná. 

ATP

Od přečtení knihy se opravdu snažím otázky praktikovat, hlavně na management group a business meetingu. Je to náročné, protože se člověk opravdu musí soustředit a věnovat pozornost všemu, co v debatě padne. Přiznám se, že občas přemlouvám svojí trpělivost, abych donutila sebe a i celý tým se v daném tématu ještě hlouběji rýpat a tím nalézt nové nápady a seznámit se názory všech členů týmu. Stinnou stránku, kterou to pro mě osobně nese je to, že mám občas pocit, že se pokládáním otázek zbavuju zodpovědnosti, což mně konkrétně nedělá lehce. Myslím si, že jsem teprve na začátku dlouhé cesty vedoucí k ovládnutí umění pokládat vážně dobré otázky, ale domnívám se, že už teď to nese nějaké to menší ovoce a rozhodně se v tom chci dál zlepšovat.