Wisdom of Teams se noří do dynamiky týmové práce a odhaluje, jak se může skutečná moudrost týmů odrazit ve výsledcích a spokojenosti jejich členů. Autoři rozlišují mezi průměrnými týmy, které jsou pouze dostatečně efektivní, a vysoce výkonnými týmy, které se vyznačují silnou touhou po dosažení výjimečných výsledků.
Já jsem si knihu vybral při psaní své BP, protože se v knize pojednává o vývojových fázích týmu, které jsou pojednávány od pracovní skupiny jednotlivců přes pseudo team pak potenciální team a nakonec reálný tým. V knize je také zmíněna forma high performance týmu, který ale považuji za takovou vizi autorů a samotných členů týmů, které mohou dosáhnout.
Hlavními body, které kniha zdůrazňuje, je rozpoznání, že ne každá skupina lidí automaticky tvoří tým. Pravý tým se nevytváří pouze shromážděním lidí, ale vzájemným uznáním a využitím jedinečných dovedností a perspektiv každého člena. Autoři tvrdí, že klíčem k úspěchu není pouze "chtít něco společně dosáhnout", ale mít skutečný důvod a potřebu pro spolupráci, která přesahuje možnosti jednotlivců. Z pohledu team leadera, nebo člověka, který se o tým zajímá je esenciální rozlišit mezi týmem a pracovní skupinou. Týmy, které jsou vytvářeny bez jasného účelu nebo potřeby, často končí jako neefektivní. Team leader by měl podporovat kulturu, kde každý člen týmu chápe význam a cíl své práce, což vede k větší motivaci a spolupráci.
Dále kniha zdůrazňuje význam výkonu a jak je to důležitější než jakékoliv překážky. To zahrnuje vytváření jasně definovaných a významných cílů, které motivují členy týmu a směřují jejich úsilí. Je důležité, aby team leader rozpoznal, že nemůže jednotlivě určovat směr týmu, ale že úspěch závisí na vzájemné interakci a spolupráci všech členů. V knize je nepřímo upozorněno na TRP nebo já jsem si to tak převzal. Vše má své proč což znamená, že na bázi jednotlivců je to jen o tom, jak to dokážou převzít a přijmou. Týmová práce je proces, který vyžaduje neustálé učení a adaptaci. Team leader by měl podporovat kulturu neustálého učení a zlepšování, jak mezi členy týmu, tak i u sebe.
V knize je také diskutováno, jak majoritní změny vyžadují přímou práci na každodenních činnostech lidí. Pouze prostřednictvím této praxe je možné podporovat nové chování, rutiny a schopnosti. Zde si to spojuji s mentální modely z 5. diciplíny, které se jak podle této tak podle wisdom of teams drasticky mění v průběhu vývoje.
Klíčové je také pochopení, že přiřazení týmových úkolů přitahuje kvalitní lidi a generuje nadšení, což vede k výsledkům týmového výkonu. Individuální závazek a odpovědnost jsou stejně důležité jako vzájemné závazky a odpovědnost při vytváření výkonného týmu.
Závěrem je v knize ještě poměrně důkladně popisováno role TL. Ten by měl být schopen nabízet návrhy místo pouhých komentářů, umět se stáhnout a nechat ostatní vést, nikdy nevinit jednotlivce a nepřipouštět jejich selhání, a neměl by se vymlouvat na nedostatky v týmovém výkonu. Věřit, že úspěch i selhání jsou týmovou záležitostí, je zásadní pro budování silného a úspěšného týmu.
Pracovní skupina
Křivka začíná pracovní skupinou. Toto není tým, je to skupina jednotlivců, jejichž výstupy závisí na součtu „individuálně nejlepších“ výkonů. Neusilují o kolektivní výstupy, které vyžadují společné úsilí. Členové pracovní skupiny spolu interagují především za účelem sdílení informací a postupů, které jim umožňují jednat v rámci své vlastní sféry odpovědnosti.
Pseudo tým
Cesta k tomu být týmem, a ne pracovní skupinou, často začíná konfliktem (viz také Tuckmanovo „bouřlivé“ stádium vývoje týmu) a pokud se tým v této fázi zasekne, může se stát tzv. „Pseudo týmem“, jak jej popisují Katzenbach a Smith.
Uvíznutí v této fázi je důsledkem opuštění disciplíny základů týmu. Zde se uplatňuje Katzenbachův citát o chování a akcích. Pouze výkon může zachránit Pseudo tým.
Pseudo týmy jsou na nejnižším bodě škály dopadu na výkon, protože jejich individuální úsilí nepřináší žádný společný prospěch. Projektový, programový nebo týmový manažer musí tým touto fází provést zaměřením na cíle, pracovní produkty a způsob, jakým mohou členové týmu jednotlivě i kolektivně přispět.
Potenciální tým
Jak název napovídá, tento tým má potenciál. Pohybuje se správným směrem, ale ještě nezavedl kolektivní odpovědnost. Tým bude potřebovat více jasnosti ohledně účelu, cílů, pracovních produktů a společného pracovního přístupu. Potenciální tým se stává efektivním a dostává se na osu výkonu, ale jak říkají Katzenbach a Smith, „věříme, že nejprudší nárůst výkonu nastává mezi potenciálním týmem a skutečným týmem.“
Skutečný tým
Toto je jádro modelu. Je to tým, kde malý počet lidí s doplňujícími dovednostmi je stejně oddaný a vzájemně odpovědný za společný účel, cíle a pracovní přístup. Toto je minimální úroveň, kterou musí projektový, programový nebo týmový lídr dosáhnout, aby zajistil úspěšný výsledek.
Vysoce výkonný tým
Dopad na výkon se nezastaví u skutečného týmu. V některých případech je rozumné usilovat o vysoce výkonný tým, kde jsou členové hluboce oddáni osobnímu rozvoji a úspěchu ostatních. Musíme ale být realističtí a přijmout, že projektové a programové týmy jsou přechodné. Neexistují dost dlouho na to, aby dosáhly této úrovně výkonu, a jsou vždy vystaveny personálním změnám.
