Tuto knížku jsem začala číst, jelikož mě v nedávné době začalo vyjednávání hodně zajímat. Uvědomila jsem si, že zvlášť jako team leader vyjednávám neustále, ale zároveň jsem věděla, že ani nevím jak na to. Proto jsem se rozhodla to napravit a udělala jsem dobře. Tahle knížka mě neskutečně bavila, nakopla mě a já si teď užívám chvíle, kdy znalosti z ní mohu testovat.
Nejdříve změňme předpoklady, ze kterých vycházíme..
Prvně je potřeba uvědomit si, že jsme od přírody naprogramování živočichové (ať si to chceme přiznat nebo ne) a vždy budeme jednat a reagovat na základě obav, potřeb, dojmů, tužeb (ať už vědomě či nevědomě)
Celou knížkou jsou protkané 4 principy od pánů Fischera a Ury, které jsou dále rozvíjeny:
1. Oddělit osobu od problému (emoce)
2. Nezabývat se jen stanovisky (co druhá strana požaduje), ale zaměřit se na její zájmy (proč to požaduje), abychom nalezli to, co skutečně chce
3. Dojít ve spolupráci ke vzájemně uspokojivým alternativám řešení
4. Vytvořit vzájemně odsouhlasené standardy pro ohodnocení těchto alternativ
Pro efektivní využívání nástrojů je důležité pochopit, že pocity též představují formu myšlení, a že všichni trpíme kognitivními biasy (zkresleným vnímání světa).
Vyjednávání
Vyjednáváme v životě furt, jen se to zredukovalo do formy „já chci“.
Má dvě funkce: shromáždění informací a ovlivnění chování a zahrnuje veškeré interakce
= Komunikace přinášející výsledky
Jak by měl postupovat dobrý vyjednavač? Musí být neustále připraven na překvapení. Měl by mít v hlavě několik variant a hypotéz ohledně požadavků a situace druhé strany o dalších faktorech. Každou novou informací, která se objeví, by měl otestovat vůči všem těmto hypotézám a později oddělovat správné od těch špatných. Na začátku má za úkol shromáždit, co možná nejvíc informací. Je extrémně důležité nedržet se jedné domněnky, ani nemyslet si, že víte všechno správně. Ochromuje to naší schopnost vnímat okolní svět (mozek si vybírá to, co nám sedí).
Čím bezvýznamnějším se člověk činí, tím důležitější pravděpodobně je (a naopak). O důležitosti osoby v rámci vyjednávání vypovídá fakt, jak mluví o sobě a "já, já" - rozhodovací pravomoc bude mít pravděpodobně někdo jiný.
Pokud používá "my/naše" zřejmě hrajete s chytrým rozhodovatelem, který si nechává otevřeno více možností.
Nicméně dokud nezjistíte, kdo a co proti vám stojí, tak to prostě nevíte.
Nedívejte se na protějšek jako na nepřítele, problémem není osoba proti vám, ale nevyřešená věc. Oddělujte osobu od problému a zaměřte se na věc, kterou je třeba řešit. Vyhnete se tak eskalaci emocí.
Nástroje vyjednavače
Řekněte protějšku své jméno, ať vás vnímá jako reálnou osobu.
Aktivní naslouchání
Cílem je zjistit, co váš protějšek skutečně potřebuje a navodit u něj takový pocit bezpečí, aby mluvil co nejvíce o tom, co chce. O tom druhém se nám hovoří snadno, skrze to se dostaneme k prvnímu. Potřeby, ale znamenají naše přežití, minimum toho, co je pro nás nezbytné - to nás činí zranitelnými.
Nepostupujte příliš rychle, buďte trpělivý. Zpomalením situace dosáhnete i zklidnění situace.
Většina lidí se soustředí na to, co dělají a říkají, ale je to naše vystupování, co má největší účinek a lze to snadno upravit. Naše mysl zpracovává krom toho, co ostatní říká, také pocity, záměry a psychologický význam jeho chování a emocí. Prostřednictvím vnímání toho, co druzí pociťují, umíme na nevědomé bázi rozumět myslím druhých.
Pochopte tento reflex a používejte v praxi. Usmějete se, když se na vás usměje druhý.
Když jsou lidé v pozitivním nastavení mysli, tak uvažuji rychleji, ochotněji spolupracují a mají tendenci řešit problém (místo boje a odporu). Týká se to jak osoby, která se usmívá, tak té na kterou se někdo usmívá.
Zrcadlení = napodobování
Kopírujeme jeden druhého, abychom se navzájem utěšili. Obvykle si to neuvědomujeme, ale je to znamením, že mezi dvěma jedinci vzniká vazba, jsou sladění a vytvářejí si určitý druh spřízněnosti, který vede k důvěře.
Při vyjednávání - zopakujete poslední tři slova nebo klíčové slova toho, co řekl ten druhý.
„Vyjednávání není souboj, je to proces zjišťování, co nejvíce informací.“
Dobrý vyjednavač by neměl emoce popírat a ignorovat, ale identifikovat a ovlivnit. Emoce jsou prostředkem, ne překážkou.
Musíte být empatičtí – mít schopnost rozpoznat úhel pohledu svého protějšku. To znamená věnovat pozornost svému protějšku, ptát se na to co cítí a dávat najevo, že chcete pochopit jeho situaci.
Taktická empatie = znamená pochopit pocity a nastavení toho druhého, a také pochopit, co za těmi pocity stojí, abychom byli schopni následně zvětšit svůj vliv na druhého. Přivádí naší pozornost, jak k emočním překážkám, tak k potenciálním krokům díky kterým můžeme dojít k dohodě.
Pojmenování emocí představuje způsob, jak dát najevo, že emoce druhého vnímáme a respektujeme. Ukážete tím, že chápete, jak se druhý cítí. Je to zkratka k důvěrnosti. Jde o aplikování racionálních slov na strach - oslabuje jeho následnou intenzitu. Potom, co pojmenujete danou emoci, buďte zticha. Síla toho spočívá v tom, že přimějete druhého, aby se odhalil.
Lidská emoce mají v zásadě dvě úrovně:
1) prezentované chování je nad povrchem (vidíme, slyšíme)
2) pod povrchem se nachází základní pocit, který chování motivuje
→ Dobrý vyjednavač míří na tyto základní emoce
Nejrychlejší a nejúčinnější způsob, jak navázat funkční vztah je rozpuštění negativní věci mezi vámi. To znamená jít přímo k jádru věci.
Z výzkumů vyplývá, že nejlepší strategie jak se vyrovnat s negativitou, je pozorovat ji bez hodnocení a bez reakce. Následně vědomě pojmenujte každý negativní pocit a nahraďte jej pozitivními myšlenkami ukazujícími soucit a snahu o řešení situace.
Ano či ne?
„Ne“ je začátkem vyjednávání nikoliv koncem. Zápor bývá mnohem častěji vyjádřením pocitů dotyčného než výrazem jeho racionální úvahy. Proto bychom svému protivníkovi měli dát od začátku prostor pro NE. Tzv. Právo veta. Člověk chce mít věci od kontrolou.
„Každého z nás pohánějí dvě potřeby, potřeba bezpečí a potřeba mít věci pod kontrolou.“
Místo falešného ano, chcete slyšet „Je to tak“ to rozpouští překážky.
„Máš pravdu“ nechcete slyšet, tímto tvrzením uznáváme jen to, když se chceme někoho zbavit, ale přesvědčení skutečně nejsme.
Nikdy nedělejte kompromisy.
Čas.
V každém jednání je jeden z nejdůležitějších faktorů čas. Lhůta a čas tlačí každé vyjednávání k závěru. Využívejte znalosti lhůt (snažte se je zjistit), jimi může být konec čtvrtletí (tlak na výsledky od manažera), týdne, roku.. častokrát v sobě máme nastavené vnitřní lhůty, které nesouvisí s žádnou externí motivací. Své vlastní lhůty udržujte v tajnosti!
Čím více protivník konkretizuje hrozby, tím více se blížíte k nějakým reálným následkům spojeným s nějakým termínem.
„Žádná dohoda lepší než špatná dohoda.“
Vlastní rozhodnutí řídí emoce. Jednáme iracionálně a určitě ne logicky. Na lidi má obrovský vliv pocit, jak moc je druzí respektují. Člověk bude souhlasit s dohodou, pokud cítí, že to je férové řešení (avšak to neexistuje).
Emoční spouštěče našich rozhodnutí
Prospektová teorie = jak se lidé rozhodují mezi různými alternativami, které obnášejí riziko. Vyplývá z ní, že lidé dávají přednost jistotě před pravděpodobností, přestože by pro ně byla lepší volbou. Je to efekt jistoty.
Lidé jsou také ochotni na sebe vzít větší riziko, aby se vyhnuli ztrátě, než aby docílili zisku. To se nazývá averze ke ztrátě. Abyste toho využili, musíte přesvědčit druhou stranu, že něco ztratí, pokud k dohodě nedojde.
Ukotvení a přizpůsobení - vnímáme v kontextu a souvislostech. Když první nabídka padne nízká, o málo vyšší už se vám bude zdát dobrá.
Uvádějte rozmezí – to nastaví úroveň vámi požadované částky, přičemž to musí být nejvyšší částka, na jakou si dovolíte myslet. Tak sdělíte svůj požadavek a nezaženete druhého do defenzívy.
"Ve špičkových firmách jako je tato firma je plat xxxx Kč ". Spodní hranice bývá částka, kterou chcete, očekávejte totiž, že druhá strana se bude držet spodního konce.
Když nebude možné hnout s finanční částkou, zaměřte se na nepeněžní podmínky (neumíme vnímat hodnotu věcí).
Každé číslo má význam, který přesahuje jeho hodnotu. Je lepší říkat nezaokrouhlená čísla, zní to propočteně.
Pro úspěšné vyjednávání je potřeba přimět protivníka, aby sám dospěl k vašemu řešení a navrhl jej. Neboli mu dát iluzi kontroly.
Kalibrované a otevřené otázky.
Položte otevřenou otázku, ale formulujte ji tak, aby přinutila druhého se zastavit a přemýšlet, jak daný problém vyřešit. "Jak" je žádost o pomoc bez závazků (reciprocity). Není to o přesvědčování druhého o vašem názoru, ale o tom ho k vašemu názoru dovést. Není nutné, aby uvěřil tomu, co říkáme, jde jen o sejmutí nedůvěry
Požádat takto o radu poté, co spolu s partnerem nějakou dobu jednáte, je účinné. Převede jednání z roviny konfrontace do roviny společného řešení problému. Nejsou to nahodilé žádosti o radu. Mají přesné zaměření: jakmile zjistíte, kam potřebujete, aby se konverzace uchýlila, musíte vymyslet otázku, která do tohoto směru konverzaci nenásilně zavede - ale partner si musí myslet, že je to jeho rozhodnutí. Musíte zacílit na konkrétní problém. Tyto otázky by měli začínat: "co", "jak" a někdy "proč" ale to jen vzácně. Velký pozor na intonaci! Nesmí to vyznít konfrontačně, ale jako žádost o pomoc.
Je potřeba uznat postoj protivníka a pak ho směrovat k řešení problému. Bez sebe kontroly a ovládání emocí to nebude fungovat.
Problém je v tom, když lidé cítí, že nemají kontrolu, tak se začnou chovat jinak - nazývá se to mentalita rukojmí. Lidé reagují buď extrémně agresivně nebo defenzivně (útok/útěk triumfují nad racionálnem).
Kapitola jménem REALIZACE
Úkolem vyjednavače není jen dojít k nehodě, ale dojít k nehodě, kterou je možné realizovat. A zajistit aby k realizaci došlo. Ano neznamená nic bez jak.
„Vyjednávači musí být architekty řešení“
Je-li do realizace dohody zapojeno více osob, je klíčem k úspěchu podpora celé skupiny. Což se pojí s tím, že u jakéhokoli vyjednávání musíte analyzovat celý prostor.
Pravidlo 7-38-55
7% sdělení je založeno na obsahu slov, 38% pochází z tónu hlasu, a 55% z řeči těla a mimiky. Tyto údaje platí o situacích, kdy daná osoba mluví o emocích.
Pravidlo trojího souhlasu
Je pomůcka proti falešnému ano:
Přimějte partnera vyjádřit souhlas 3x s danou věci. Během toho odhalíte všechny potenciální problémy. Je opravdu těžké opakovaně lhát nebo předstírat přesvědčení, které není pravdivé. Používejte pro to různé techniky (viz. výše)
Každý máme svůj specifický vyjednávací styl. Vy i váš protějšek máte nějaký v uvažování i chování.
Tři styly: kooperativní, asertivní, analytici. Nejednejte s ostatními, tak jak byste chtěli, aby jednali s vámi, jednejte s nimi, jak potřebují, aby se s nimi jednalo.
Ackermanův model smlouvání
1. Nastavte si cílovou cenu
2. Stanovte 1. nabídku z 65% ceny
3. Spočítejte 3 postupná zvýšení na 85, 95 a 100%
4. Pomocí empatie a dalších nástrojů vyjádření nesouhlasu přimějte druhou stranu vždy dát protinabídku, než svou zvýšíte.
5. Jako poslední nabídku použijte přesnou nezaokrouhlenou částku. Nabídce to dodá na věrohodnosti.
6. Po poslední nabídce přihoďte ještě nějakou nepeněžní pokožku (kterou pravděpodobně protistrana nechce), abyste ukázali, že jste skutečně na hranici svých finančních možností.
Příprava
Příprava je klíčová. Pod tlakem nebudete schopni plně, ze situace těžit. Dostanete se jen na tu úroveň, na kterou jste se připravili. Stanovte si cíl a pak si rozmyslete, jaké techniky, budete používat, abyste ho dosáhli.
Černé labutě = skryté a neočekávané informace, jejichž odhalení na zásadní vliv na vývoj vyjednávání.
Při vyhledávání existují různé druhy informací.
- Známé známé = informace, které víme, že existují a víme, že se týkají druhého
- Známé neznámé = informace které víme, že existují, ale my je v dané chvíli neznáme (nevíme, jestli je druhý např. nemocný a budeme muset jednat s někým jiným).
Nejdůležitější jsou ty, o kterých nevíme, že je neznáme. To jsou černé labutě.
Nezapadají-li jednotlivé střípky do sebe, je to obvykle proto, že používáme špatný referenční rámec, musíme se odprosit od svých očekávání.
V každém vyjednávání má každá ze stran nejméně 3 černé labutě - 3 informace, které by v případě odhalení zcela změnili situaci. Zdá-li se vám někdo šílený, pravděpodobně tomu tak není, hledejte, zda nemá skrytá omezení, přání či špatné informacemi.
ATP model
Ještě jsem neměla příležitost vyzkoušet si vyjednávání týkající se financí, to mě teď čeká v blízké době v projektech Seznamovací kurz (se zástupci Slezské univerzity) a v projektu Learning expedition, kterou bychom měli organizovat pro univerzitu, tudíž na to bohužel nemohu reflektovat. Nicméně snažila jsem si osvojit mindset předestřený autorem, pokaždé když vyjednávám s někým z týmu či jinými lidmi ve svém životě, snažím se zjistit, co je jejich skutečným motivem, základní potřebou a využít tuto znalost v dalším vývoji konverzace. Zjistila jsem, že některé tyto metody, jako aktivní naslouchání, pojmenování emocí a další jsou skvělým nástrojem též v osobním životě a ve vztazích. Snažím se také trénovat používání otevřených „kalibrovaných“ otázek, nicméně je to otázka cviku, je těžké vymyslet takovou otázku, která by seděla do dané situace a sloužila svému (mému) účelu.
