Vést, konat, žít:
Důležité pojmy:
Myšlenky z knihy:
-> klíč k trvalé motivaci- tato zásada je základem řešení problémů, které přetrvávají v managementu
-> jádrem je zásada orientace na přínos k celku. Pokud myslíme na komplex, celek, to je výzva. Není to vždy snadné, ale zaměstnanci se to mohou naučit a k prvním úkolům vedoucích patří jim představit celek a jeho poznání jim usnadnit.
-> Příklad: orchestr- každý hudebník je jako samostatný člen, ale zde i sólista je vlastně součástí celku, protože sám o sobě je bezvýznamný, všichni hudebníci hrají na různé nástroje ale tvoří celek a dirigent je odpovědný za to, aby výsledek dopadl výborně.
-> Možnost přispění svým dílem ovlivňuje typ motivace, která je potřeba v konkrétní organizaci. Motivace nezávisí na motivujícím chování nadřízených nebo na zvláštních pobídkách. Pokud člověk zná celek, slouží celku a je si vědom, že svým dílem může přispět ke vzniku úspěchu a zachování něčeho důležitého, nezávisí na proměnlivých hrátkách každodenního umění motivace. Takto se zrodí stabilnější motivace, než jakou mohou nastavit takzvaní motivátoři.
-> Člověk a manažer, který chce být výkonný, se občas zamyslí nad tím, co znamená jeho specializace pro společnost, pro tento podnik? Komu jeho práce poslouží?
On totiž dobře ví, že očekávaný užitek nevznikne u jeho pracovního stolu, ale vždy mimo organizaci. Je to u lidí a na trhu, kde jeho služby přijímají.
-> Zásada, že na podílu, kterým člověk přispěje celku ,záleží, je rovněž předpoklad ke schopnostem stále se učit, k otevřenosti a inovaci.
-> je rozhodující, aby pracovníci ve vedení nebrali své postavení z pozice moci, ale aby se zamysleli nad tím, jak by mohli svými znalostmi, zkušenostmi a schopnostmi přispět k celkovému zdárnému výsledku!
-> kompetence jsou předpokladem toho, aby mohly něco udělat, něčím pohnout aby to vedlo k celkovému dobrému výsledku
V organizacích existují pozice, které vytvářejí hierarchii-> ta není důležitá, důležité je zda není překážkou, pokud se vedoucí pracovníci nechají vést svým podílem na konečném výsledku, tak hierarchie nemá prakticky žádný vliv
-> i specialista se musí umět integrovat a zapojit se do celku! ,,Pouze“ specialista- je nepoužitelný, naopak specialista, který je schopen svým dílem celku přispět, je asi nejdůležitějším zdrojem moderní společnosti!
-> Tento postoj se nedá vyžadovat od všech lidí. Měl by se však vyžadovat od pracovníků ve vedení, mělo by se jim k tomu poskytnout odpovídající vzdělání a vychovávat je k tomu.
Když se vedoucích pracovníků zeptáte, co dělají ve firmě, kde pracují, většinou vám odpoví, že je například vedoucí nemocnice, nebo ředitel ústavu, anebo ředitel banky. Toto však není odpověď na danou otázku. Tito lidé odpovídají názvem své pozice v tom daném podniku a odpovídají svými tituly. Není tím vůbec zaručeno, že vědí, co je podstatné, co je celkové dílo a jak a k čemu má přispět.
-> Pokud má být ve firmě efektivní management, měli bychom se postarat o to, aby co nejvíce zaměstnanců získali představu o celku jako takovém, o jeho účelu a úkolu.
-> otázky typu: V čem je váš podíl na celkovém výsledku firmy? Proč jste na výplatní listině naší firmy?Zpočátku si lidé vůbec nebudou jisti svou odpovědí, a proto je důležité s nimi komunikovat a diskutovat. Po nějaké době by neměli odpovědi zaměstnanců být: JÁ JSEM, ale -V PODNIKU SE STARÁM O…
-> Člověk musí práci organizovat a úkolem manažerů je lidi k tomu vést, diskutovat s nimi o jejich přínosu či podílu na konečném výsledku práce. Alespoň jednou do roka by se mělo diskutovat s novými, nezkušenými a mladými lidmi o jednom tématu, nemělo by se jich otevírat více, aby se soustředili jen na to jedno dané téma a výsledek se dostavil. Se staršími a zkušenějšími pracovníky by se mělo diskutovat jednou za tři roky. A to z toho důvodu, že během tří let se mění jak svět, tak hospodářství, nastává spousta změn.
Zásada orientace člověka na přínos celku je ze všech principů nejtěžší, špatně se představuje i chápe. Pomáhá najít správné směry a chrání nás před tápáním v různých myšlenkových pastí.
Spíše vyvrácením přetrvávajících názorů než jejich potvrzením, je zásada, která souvisí s podnikovou kulturou a motivací. I když jsou někteří vedoucí pracovníci, kteří dělají úplně všechno špatně, tak proč mají velice často na svých odděleních dobrou či výbornou podnikovou atmosféru?
A jak by se dalo vysvětlit, že někteří vedoucí, kteří dělají podle ostatních vše výborně, tak na jejich odděleních panuje převážně špatná atmosféra?
-> Je za tím faktor důvěry. Když vedoucí získal důvěru svého okolí, podřízených a kolegů, byla i atmosféra v podniku a podniková kultura docela v pořádku. Když však důvěra chyběla, tak ani úsilí o dosažení dobré podnikové atmosféry, nebo dobré motivační pokusy nepomáhaly. Právě naopak. Podřízení brali všechna opatření jako manipulační, nedobrá a vychytralá.
-> Důsledkem každé činnosti vedoucího zaměstnance by měla být vzájemná důvěra!
Je to důvěra, a ne všechny ostatní aspekty (motivace, podniková kultura, styl vedení). Avšak když důvěra v podniku není, je nezbytné a důležité postarat se o motivaci, která jako pouze taková nebude nikdy stačit.
Pokud si vedoucí získal a udržel důvěru svého okolí, získal tím něco velice důležitého-pevné vedoucí postavení, které unese zátěž, oproti od křehkého postavení, které zátěž neunese. I ti nejlepší vedoucí manažeři udělají dříve či později chyby, někdy aniž by si jich všimli-> fakt: i manažeři jsou také jen lidé. Rozhodující není ovšem, jestli vedoucí dělá nebo nedělá chyby, ale jak jsou chyby závažné a jak se projeví.
-> Když má vedoucí postavení založené na důvěře, přestojí tyto chyby a bude mít dostatek sil k překonání a nápravě těchto chyb. A i když budou zaměstnanci chvíli ,,reptat“, budou vědět, že se v těžkých chvílích na něj mohou spolehnout.
-> S důvěrou v podniku je to stejné jako v přátelství- i zde nastanou chvíle, kdy nastane špatná nálada a objeví se konflikt, ale kvalita přátelství se pozná v tom, že se vše podaří vyřešit a je dostatek síly na to, aby se vše překonalo.
Někteří lidé se za celý svůj život nenaučí přiznat chybu. Pokud se z nich někdy stanou vedoucí pracovníci, tak tím získají i moc a prostředky, jak před svými podřízenými své chyby skrýt. Anebo ještě hůř-šikovně je přehrají na někoho ze svých podřízených, jako že chyby udělal on. Ovšem ne všichni podřízení si hned všimnou, že jejich vedoucí chybu nepřizná. Ovšem když se to ze strany vedoucího opakuje, tak i méně bystrý zaměstnanec po jisté době přijde na to, jakou hraje vedoucí hru. Zaměstnanci jsou většinou ochotni porážku přehlédnout. Ovšem když mají pocit, že se hraje podle pravidel, že nejsou poraženi jen občas,
ale je to vlastně většinou, tak ta pravidla nepřijmou. Pokud vedoucí neustále mění pravidla ve svůj prospěch, a zaměstnanci si připadají jako hlupáci, tak je zaručeno, že těžkosti nastanou. Z podniku odejdou schopní lidé a ti, kteří například z důvodu vyššího věku zůstanou, se do sebe uzavřou a budou už zůstávat jen pro peníze, nebudou ze sebe vydávat více sil, než je třeba a plnění úkolů už pro ně nebude priorita, ale pouze povinnost. Důvěra pro ně totiž je nenapravitelně zničena.
Z toho se dají vyvodit některá pravidla:
1) Chyby pracovníků jsou i chybami nadřízeného- vedoucí si neudrží důvěru svých podřízených, pokud jim nebude krýt záda. Samozřejmě, pokud pracovník udělá chybu, je třeba ho na to upozornit a on ji musí napravit. Může případně dostat i sankci, ale zároveň se musí mít možnost vždy se spolehnout na vedoucího loajalitu.
2) Chyby šéfa jsou vždy jen jeho. Musí se vždy chybu naučit přiznat, nesmí je svalovat na své podřízené. Tím by si podkopával autoritu.
3) Vedoucí se nikdy nechlubí úspěchy svých podřízených.
4) Dobrý vedoucí, i když dosáhl úspěchu svým přičiněním, říká, že jeho tým spolupracovníků v čele s ním toho dosáhli.
Kdo chce získat důvěru, musí naslouchat.
Vedoucí pracovníci většinou nemají dostatek času, a tak když přijdou podřízení s problémem, měli by si udělat dostatek času a soustředěně a pozorně by mu měli naslouchat. Pokud vedoucí nechce ztratit důvěru svých podřízených, měl by si na ně udělat čas.
Kdo chce získat důvěru, musí být opravdový.
Dobří vedoucí pracovníci jsou opravdoví, nic nepředstírají. Přiznají nejen své chyby, ale i svou osobnost. Ale samozřejmě se mohou dále vyvíjet a pracovat na sobě. Nebazírují na stylu vedení, jsou opravdoví se vším všudy. Vedoucí manažeři nemají hrát role, ale mají plnit co nejlépe úkoly.
Spoustu manažerů si myslí, že styl vedení je velice důležitý a že jen určitý styl je přípustný. Ovšem skutečnost je jiná a je k tomu několik důvodů. Jednak neexistuje souvislost výsledky a stylem vedení kromě hraných, experimentálních a umělých situací. Pokud vidíme kooperativní nebo autoritativní styl vedení a na straně druhé špatné a dobré výsledky, tak si můžeme povšimnout, že:
a) Jsou někteří kooperativní vedoucí pracovníci, kteří mají výborné výsledky, a proto by bylo výborné, kdyby na vedoucích pozicích pracovalo více takových lidí.
b) Jsou i však takoví kooperativní pracovníci, kteří jsou sice příjemní, milí, ale nemají žádné výsledky a zůstávají úplně bez vlivu.
c) Jsou také i autoritativní vedoucí pracovníci, kteří také nemají žádné výsledky. Je to pohroma pro každý podnik a měli by ho co nejdříve opustit.
d) Jsou i takoví vedoucí pracovníci, kteří jsou velice direktivní a autoritativní, ale dosahují vynikajících výsledků.
