1. Filozofie: Dlouhodobé Systémové Myšlení
"Jak to dělá Toyota" od Jeffreyho K. Likera nabízí podrobný pohled na filozofii, která stojí za úspěchem Toyoty. Klíčem je zde dlouhodobé systémové myšlení. Toyota nepovažuje úspěch za krátkodobý cíl; místo toho se soustředí na stálé zlepšování a udržitelný růst. Tato filozofie vyžaduje od manažerů, aby přemýšleli nejen o bezprostředních výsledcích, ale také o budoucí stabilitě a rozvoji společnosti. Je to o kultuře, kde je každé rozhodnutí pečlivě zváženo s ohledem na jeho dlouhodobý dopad na firmu, její zaměstnance, zákazníky a společnost jako celek.
2. Proces: Usilujte o Tok Hodnoty ke Každému Zákazníkovi
Druhá základní oblast, kterou Liker zdůrazňuje, je proces. Toyota se zaměřuje na neustálé zlepšování procesů, aby maximalizovala hodnotu pro zákazníka. To znamená odstraňování plýtvání a zefektivnění všech operací tak, aby byl každý krok v procesu co nejefektivnější a přinášel zákazníkovi maximální hodnotu. Lean management a Just-In-Time výroba jsou příklady, jak Toyota aplikuje tento princip ve svých výrobních procesech, přičemž každý krok je optimalizován tak, aby byl co nejvíce orientován na potřeby zákazníka.
3. Lidé: Respekt, Výzvy a Růst Zaměstnanců a Partnerů k Excelentní Vizi
Třetí klíčovou oblastí je přístup Toyoty k lidem. Liker poukazuje na to, že Toyota klade velký důraz na respekt, výzvy a rozvoj svých zaměstnanců a partnerů. Tato kultura respektu a neustálého učení vede k tomu, že zaměstnanci jsou víc angažovaní, motivovaní a loajální. Toyota věří, že spokojení a dobře vyškolení zaměstnanci jsou klíčem k dosahování excelentní výkonnosti a inovací. Tím, že zaměstnancům poskytuje příležitosti pro osobní a profesní růst, a zároveň je vyzývá k řešení náročných úkolů, Toyota buduje silný a kompetentní tým, který je schopen realizovat její dlouhodobou vizi.
4. Řešení Problémů: Přemýšlej a Jednej Vědecky
Poslední oblast, kterou Liker zdůrazňuje, je přístup Toyoty k řešení problémů. Toyota uplatňuje vědecký přístup k problémům, což znamená systematické, analytické a založené na datech postupy. Tento přístup zahrnuje identifikaci problému, formulaci hypotéz, provedení experimentů a vyhodnocení výsledků. Tímto způsobem Toyota nejen řeší aktuální problémy, ale také se učí a adaptuje, což jí umožňuje neustále se zdokonalovat a přizpůsobovat se měnícím se podmínkám trhu a technologií.
Aplikace v Praxi
V kontextu reálného podnikání lze tyto principy aplikovat na různé aspekty řízení a operací. Například dlouhodobé systémové myšlení může inspirovat firmy k investování do udržitelných praktik a dlouhodobého vzdělávání zaměstnanců. Procesní zlepšování může vést k implementaci štíhlejších výrobních metod a zlepšení zákaznického servisu. Respekt a rozvoj zaměstnanců mohou vést k větší angažovanosti a inovacím. A vědecký přístup k řešení problémů může vést k lepšímu rozhodování a účinnějšímu řešení výzev.
Krok za Krokem
Implementace Dlouhodobého Systémového Myšlení: Začněte vytvářením dlouhodobé vize pro vaši společnost. Tato vize by měla být integrována do každodenních rozhodnutí a procesů.
Optimalizace Procesů: Prověřte vaše současné procesy a identifikujte oblasti plýtvání nebo neefektivity. Aplikujte principy štíhlé výroby a zaměřte se na zvyšování hodnoty pro zákazníka.
Podpora Lidí: Vytvořte programy pro rozvoj zaměstnanců, zavedení kultury neustálého učení a zajištění, že každý zaměstnanec rozumí, jak jeho práce přispívá k celkové vizi společnosti.
Adoptování Vědeckého Přístupu k řešení Problémů: Zavedení procesů pro systematické řešení problémů, jako je PDCA (Plan-Do-Check-Act) cyklus, který pomáhá identifikovat a řešit problémy efektivně a učí se z nich pro budoucí zlepšení.
Závěr
Jeffrey K. Liker ve své knize "Jak to dělá Toyota" poskytuje hluboký vhled do principů, které vedly k úspěchu jedné z nejúspěšnějších automobilových společností na světě. Implementace těchto principů v praxi může pomoci jakémukoli podniku v různých oborech dosáhnout lepší efektivity, vyšší kvality a lepšího zapojení zaměstnanců. Esej ukazuje, jak mohou být tyto principy uplatněny v reálném světě, přičemž klade důraz na praktické kroky, které mohou organizace podniknout pro dosažení podobného úspěchu.
Při čtení této knihy jsem vždy přemýšlel nad implementací do TAPu. Vize tu je a myslím si, že se stává čím dál tím častěji, že se ti hloubaví jedinci zamýšlí nad tím, jetli jejich rozhodnutí jdou ruku v ruce s jejich týmovou či osobní vizí. Myslím si, že už jen to, že o tom lidé přemýšlí je krok k tomu, aby validovali a experimentovali, podnikali a učili se. Je to tedy zároveň naplňování hodnot TAPu. Kniha mě nejvíce zaujala u procesního řízení, které v Toyotě mají. Je to výrobní firma to se musí ze začátku podotknout. Je to jiné než v naší organizaci. U nich jsou věci více měřitelné a to je u procesů dost důležité u nás je to více založeno na “soft” věcech. Důležité ale mi z toho přijde, je, že procesy musíme znát, musíme je mít zmapované a pak je můžeme optimalizovat. Tohle jsem si přesně říkal u komunikační struktury ta se dá fakt dobře optimalizovat. Také se dá mega dobře optimalizovat akce, které jsou opakující se. Den zadání se dá procesně lépe vyřešit. Kdo zůstane furt na tom stejném pohodlném teplém místečku a nehýbe se nic se nenaučí a nedozví. Na druhou stranu je důležité se zamýšlet v našem kontextu na tom, jak moc potřebujeme procesní “bezmoc” (pevný proces = 0 možnost k pohybu) protože se lidem může zdát dokonalý. Ze zkušeností bych řekl, že většině bude tato procesní změna nepříjemná. Jde pak jen o “interní” marketing jak se tato změna přijme a vykomunikuje. Tato komunikace by zase měla vycházet z dlouhodobé vize potažmo z hodnot, která naše Tiimi zastupuje. Pokud jde o kapitolu rozvoje jednotlivců tak si myslím že u nás je tato část poměrně nejbohatší co můžeme nabídnou. Jedná se o učení a rozvoj na základu komunity. Dle mého jediné kde je potřeba zaměřit zlepšování je buď exaktní komunikace vzdělávacího procesu a napojení na vizi nebo prevence / učení jednotlivců jak si to uvědomí sami. Dlouho tu elaboruji nad tím, jestli říkat nebo nechat přemýšlet. Ted mi největší smysl dává push pull a učit jak se k tomu dostat jako jednotlivec a sám. PDCA a experimentování ve small scale aktivitách tu z mého pohledu dosti chybí. Vidím zde obrovský přínos pro projekty, které struglují s posunem nebo rozvojem. S nejistotou toho, že se jim to povede aka strachu z neúspěchu. V toyote se experimentuje; mají své hřiště, kde se můžou vyblbnout kde mohou dělat chyby a poučit se z nich. To vede k tomu, že pak lépe v praxi a reálné výrobě či vývoji preventují a nedělají tak důležité chyby, které by ovlivnily celkovou produkci a hodnotu pro zákazníka. V knize je to popsané na tom, jak vyvíjeli celou odnož Toyoty Lexus. PDCA je věc, která by se dle mého měla dělat na denní bázi v každém týmu, firmě či projektu. Představa toho jak by se jednotlivci ale i týmy posouvali, kdyby tento cyklus měli implementovaný naplno a věřili by mu… uhhh šílenost. Opravdu aktivní kanban by pomohl všem. Nejedná se o pravidla ale jistou formu WBS která sleduje i posun.
