The 21 Irrefutable Laws of leadership
Knihu 21 zákonů jsem si vybral v návaznosti na knihu 17 Zákonů týmové spolupráce od stejného autora. Kniha byla skvěle čtivá a přinesla mi spoustu nových pohledů na leadership. 21 Zákonů mě ani trochu nezklamala a vřele bych ji doporučil všem které leadership zajímá. John C. Maxwell píše obě knihy tak, že nejdříve vypráví příběh, poté z něj vytáhne vše podstatné, zasadí to do podstaty daného zákonu a nakonec vám řekne jak daný zákon aplikovat do svého fungování. Délka kapitol, které jsou rozdělené na základě zákonů, je pro mě naprosto ideální. Knihu jsem četl postupně po zákonech a přečetl jsem ji během tří týdnů.
ATP z této knihy zatím prakticky nemám, v pozici leadera jsem zatím nebyl, proto knihy o leadershipu čtu nyní. Až se do té pozice dostanu, chci na ni být co nejvíce připravený. Když se mě na ATP z této knihy zeptáte za nějakou dobu, věřím, že vám budu schopný sepsat několikastránkový dokument pouze o ATP. Nebudu zde vyprávět každý příběh u každého zákonu, ale věřím, že vás moje esej přinutí si knihu také přečíst.
Předem říkám, že tato esej bude asi nejdelší co jsem kdy psal. Nenapadá mě jak shrnout všechny zákony v kratší formě než je po jednom krátce okomentovat. Vemte si kafe, něco sladkého a pojďme na to.
1. The law of The lid
Leadership ability determines a person´s level of Effectiveness
První zákon se zaměřuje na důležitost leadershipu jako takového. Na grafu nám ukazuje co můžeme dokázat s odhodláním uspět, ale bez dostatečné schopnosti leadershipu a co druhou, kde k odhodlání přidáme dostatečné schopnosti leadershipu. Tento zákon nám autor představuje na začátku restaurace McDonald´s. Začalo to jednou malou restaurací která měla majitele plně oddané úspěchu. Dávali do svého byznysu vše, upravovali koncept tak, aby pasoval na potřeby zákazníků a celkově to jako podnikatelé nevedli špatně. Problém ale byl když chtěli zvýšit počet svých restaurací. Nezvládli vést více poboček najednou. Je totiž něco jiného vést restauraci sám a vést více restaurací tím, že vedete lidi kteří mají restaurace na starost. Bratři McDonaldovi nebyli dostatečně schopní leadeř, ael Ray Kroc, se kterým se později spojili, byl. V tu chvíli měli oboje, oddanost úspěchu a dostatečnou schopnost leadershipu. Kdyby tehdy Raye Kroce jejich koncept nezaujal, dost možná by byl McDonald´s stále jen restaurace kdesi v Pasadena.
Tento zákon nás má podpořit v našem chtíči zlepšovat se v oblasti leadershipu a ukázat nám jak důležitá součást úspěchu to je. Díky tomuto zákonu máme McDonald´s téměř na každém rohu, to mi přijde jako dobrý důvod mu věřit a respektovat ho, tedy pokud zrovna nedržíte dietu.
2. The law of Influence
The true measure of leadership is influence – Nothing more, nothing less
Druhý zákon nám vyjasňuje co vlastně leadership je. Uvede nám tak pět častých mýtů o leadershipu.
1. The Management myth
2. The Entrepreneur myth
3. The Knowledge myth
4. The Pioneer myth
5. The Position myth
Ve zkratce nám říká, že leadership není dostat se na manažerskou pozici. Člověk může této pozice dosáhnout aniž by byl leader. Manažer a leader jsou dvě rozdílné aktivity. Stejně tak leader neví vše a nemusí ani vědět nejvíce z týmu, o tom to také není. O čem to tedy je? O vlivu. Když si ve slovníku najdete slovo lead, znamená to vést. Může někdo někoho vést aniž by měl vliv? Nemůžete. Bude vás mít někdo za leadera, když bude chtít ať přesvědčíte všechny kolegy aby podpořili změnu sídla firmy a vy zvládnete sehnat jeden hlas pro? Nebude. A nikdo by se na vás s takovou prosbou ani neobrátil, protože by věděl, že nemáte dostatečný vliv. Co kdyby jste ale byli člověk kterého všichni poslouchají, věří mu a následují ho? To by jste pak byli leader i když by jste byli třeba jen uklízečka. Na vás by se obrátil někdo, kdo by chtěl oslovit celou firmu.
Neberme tedy každého vysoko postaveného člověka s cedulkou ‘‘manager‘‘ jako leadera. Je v tom obrovský rozdíl.
3. The law of Process
leadership develops daily, not in a day
Ve třetím zákonu nám Maxwell doporučuje trpělivost, bez ní nikdy nebudeme dobří leadeři. Stát se leaderem je proces, ten nám autor popisuje v pěti fázích.
Phase 1: I dont know what I dont know
Phase 2: I know what I need to know
Phase 3: I know what I dont know
Phase 4: I know and grow and it starts to show
Phase 5: I simply go because of what I know
Zkráceně nám ne jen doporučuje trpělivost, ale také vytrvalost v sebevzdělávání se v odvětví leadershipu. Když nevím co nevím, nebudu lepší. Když budu vědět co potřebuju vědět, posune mě to o krok dál. Když vím co nevím, budu opět o něco dál. Když už vím co nevíma potřebuji vědět, porostu a začne to vycházet na povrch. A nakonec už budu v takové fázi, že nebudu přemýšlet nad první, druhou a třetí fází, ale budu vědět dostatek na to, abych udělal co je třeba.
Trpělivost a vytrvalost možná nemusí být vaše silná stránka a tento zákon nemusí být váš oblíbený,a le rozhodně vím, čí oblíbený zákon to stoprocentně je. Vy taky víte koho, Trust the process!
4. The law of Navigation
Anyone can steer the ship, but it takes a leader to chart the course
Znáte mobilní aplikaci Waze? Kdo vlastní řidičský průkaz pravděpodobně ano. Kdo ji zná a nepoužívá může tuto esej přestat číst, protože jste barbaři a mou esej si nezasloužíte, ale o tom jindy. Waze je navigace v mobilu. Od klasické navigace předpokládáte, že ji řeknete kam chcete jet a ona vám řekne nejkratší/nejrychlejší cestu. Ale Waze je o něco dál. Můžete ji totiž více specifikovat jak a kam chcete jet. Chcete se vyhnout většímu riziku ve formě složitých křižovatek? Chcete se vyhnout dálnicím protože si nechcete kupovat dálniční známku? Chcete nejrychlejší, nebo nejkratší cestu? Specifikacemi bych mohl pokračovat dál. Dokonce i sleduje provoz, takže vás nebude zbytečně tahat do kolon, nehod, nebo rekonstrukcí. Co se ale snažím říct je to, že Waze je váš osobní leader v autě. Přetransformuji to tedy z aut na lidi, i když auta mají také duši. Jste v pozici leadera skupiny, která si specifikovala svou trasu, má totiž cíl, má vizi a má strategii. Nyní je na vás určit kudy pojedete, tedy kudy se bude cesta vás a vaší skupiny ubírat. Autor nám v této kapitole uvedl teorii zvanou PLANAHEAD.
Predeterminate a course of action
Lay out your goals
Adjust your priorities
Notify key personnel
Allow time for acceptance
Head into action
Expect problems
Always point to the successes
Daily review your plan
Čtvrtý zákon káže býti Waze své skupiny. Možná je to špatné přirovnání, ale dává mi smysl. Vy jste z pozice leadera ti, kteří určují cestu a ti kterým skupina věří a následuje je.
5. The law of Addition
Leaders add value by serving others
Pátý zákon už se dotýká naší osobnosti, toho, jací jsme člověk. Maxwell věří, že nemůžeme být správný leader, pokud nejsme zosobnění s těmi které vedeme. Naše hodnota by neměla být určována pouze tím, jak vysoký dáme někomu plat, jak drahý mu dáme dárek, nebo jak drahé řídíme auto. Naše hodnota jako leadera je také skryta ve službě svým lidem. Jim Sinegal je jeden z mála významných leaderů kteří tento zákon ctí. Sinegal je zakladatel a CEO společnosti Costco. Je (případně ve chvíli psaní knihy byl) je čtvrtý největší maloobchodník USA a devátý největší na světě. Čekali by jste člověka co má kancelář přes půl patra, pět asistentek a nechutně vysokou výplatu? Pletete se. Jeho kancelář nerozeznáte od těch které využívají řadoví pracovníci, své návštěvy vždy chodí přivítat ke vchodu budovy, sám si vyřizuje veškeré svoje telefonáty a na jeho výplatní pásce svítí číslo 350 000 dolarů za rok. V českých korunách je to něco přes 600 000Kč. Vysoké číslo, ale vemte v potaz o jakém člověku se zde bavíme. Tato výplata ho řadí do spodních deseti procent CEO velkých společností. Sám Sinegal říká: ,,Its improper for one person to také credit when it takes so many people to build a successful organization.‘‘ Dává všem jasně najevo, že bere všechny své zaměstnance vážně a že si jich váží. Jeho společnost čítá téměř 215 000 zaměstnanců, je logické, že nezná všechny osobně a že všem nemůže přidat svou osobní hodnotu, ale tím jaký leader je se zosobňuje se zaměstnanci i vzdáleně.
Pro spoustu lidí je podobné chování v takové pozici téměř nepředstavitelné. Je nesmírně složité si upírat po takové době tvrdé práce, ale nemůžeme to brát jako ubírání si. Sinegalův přístup může nakonec přinést mnohem více, než kdyby fungoval jako výše zmíněná představa.
6. The law of Solid ground
Trust is the foundation of leadership
Šestý zákon je o důvěře. Důvěra je základ leadershipu, je to lepidlo, co drží vše pohromadě, jakmile je pryč, postupně spadne vše. Maxwell nám v šesté kapitole vypráví příběh z války ve Vietnamu. Jak může řadový voják jít do války a poslechnout velitele, když mu nedůvěřuje? Když nevěří jeho rozhodnutí, rozhodne se neuposlechnout rozkaz. To povede k vyhazovu, ale také může zemřít v boji. V situaci na život a na smrt vám nezbývá nic jiného než věřit, když odejde i vaše důvěra ve svého vůdce, je konec. Stejně tak je to ale i v podnikání. Když ve vás vaši zaměstnanci nemají důvěru a vašim rozhodnutím nevěří, myslíte že vše udělají jak jste řekli? Logicky ne a celá strategie a plánování se hroutí, protože věci nejdou tak jak by měli. Důvěru svých zaměstnanců si získáváte nejen úspěchem, zásluhami a podobně, ale také tím, že svým zaměstnancům důvěřujete, jste jim otevření a komunikujete s nimi.
Nebojte se svým zaměstnancům dovolit nahlédnout hlouběji do vaší strategie, když jste totiž na začátku, nemůžete spoléhat na důvěru za zásluhy, musíte si ji zasloužit. Když budete mít jasnou strategii, ale vaši zaměstnanci vám neuvěří, nevyjde to. Když ve filmech vidíte, jak leadeři řeknou šokující rozhodnutí své skupině a pak řeknou jen ‘‘věřte mi‘‘, tak teď věřte mně, že to je opravdu jen ve filmech.
7. The law of Respect
People naturally follow leaders stronger than themselves
Autor nám ve třetí kapitole říká abychom se vzdělávali a posouvali se v leadershipu. Jak nás Tiimi naučila, je dobré se učit od lepších než jsme my. Přesně tak funguje i sedmý zákon. Ve skupině nemusí být pouze jeden leader, ale jeden bude vždy nejvlivnější a ostatní se od něj budou učit a budou ho respektovat. Leadera na úrovni 10 budou respektovat všichni, včetně leaderů na úrovni 7. Sedmičky ale bude dostatečně respektovat už jen skupina která je na nižší úrovni než oni. Co tento respekt ovlivňuje nám Maxwell vypsal do šesti bodů.
1. Natural leadership ability
2. Respect for others
3. Courage
4. Success
5. Loyalty
6. Value added to others
Ve části applying the law of respect to your life po nás autor chce abychom se v těchto šesti faktorech ohodnotili na škále 0-10, zamysleli se nad tím proč jsme si dali počet bodů jaký jsme si dali a vymysleli jak se v daných odvětvích zlepšit. Zkuste to, tyto faktory vám totiž ovlivní jak moc vás ostatní respektují a to, jestli jste dvojka, pětka, nebo devítka.
8. The law of Intuition
Leaders evaluate everything with a leadership bias
Intuice není něco co se dá vyloženě natrénovat, ale autor tvrdí, že people are intuitive in their area of strength. To znamená, že čím více oblastí ve kterých se cítíte silní máte, tím silnější bude vaše intuce v daných oblastech. Je to logické. Znovu použiji jako vysvětlení auta. Když máte ještě mokré papíry a vyjedete na ulici, soustředíte se hlavně na jízdu, aby jste neprojeli někde na červenou a podobně. Ale když už nějakou dobu jezdíte, vaše intuice vám řekne, že z té školky co jde po chodníku vedle silnice vám před auto skočí nějaký malý uličník. Intuitivně si tak najedete dál od kraje a trochu zpomalíte. Nový řidič by ale intuitivně neudělal vůbec nic, protože by si pravděpodobně školky všiml až po tom, co by uličníka srazil. Autor to například vysvětluje na svém vztahu se ženou. Když si vybere oblek na přednášku po půl hodině vybírání, žena s ním jde zpátky do šatníku a během tří minut mu vybere lepší outfit který pak každý na přednášce obdivuje. Když se ho ale žena zeptá na radu před svou přednáškou, on ji odpoví jen aby se s lidmi bavil a navnímal je. Ani jeden nechápu jak to ten druhý dělá. Intuitivně.
Čím více silných oblastí máte, tím silnější je vaše intuice. Znovu se dostáváme ke třetímu zákonu. Posouvejte sami sebe, vzdělávejte se a zvyšujte počet svých silných stránek a oblastí.
9. The law of Magnetism
Who you are is who you attract
Devátý zákon má opět základ ve vlastním seberozvoji a vlastním vzdělávání. Ne nadarmo se říká že vrána k vráně sedá. Drogový dealer kolem sebe bude mít další, právník kolem sebe bude mít právníky a hokejista zas bude mezi dalšími hokejisty. To kdo jste vám udává skupinu lidí které přitahujete, ale co je důležitější, přitahujete v této skupině stejně kvalitní lidi. To znamená, že špatný dealer k sobě potáhne další tak maximálně ve vězení, špatný právník bude přitahovat jen ty právníky co bývají přiděleni těm co si ho nemůžou dovolit, třeba špatný drogový dealer a špatný hokejista bude přitahovat další rybníkáře. Jenže stejně tak to platí i naopak. I to kolik je vám let o tom dost rozhoduje. Jako jednadvacetiletý člověk k sobě asi nedostanete moc důchodců. Stejně tak vaše mentální nastavení. Zahořklí štamgasti v hospodě budou přitahovat další zahořklé lidi, stejně jako otevření a pozitivně nastavení lidé budou přitahovat další. I vaše hodnoty rozhodují o tom jaké lidi to k vám potáhne. Maxwell vyjmenoval jednoslovně vše co jsem nyní napsal.
Generation
Attitude
Background
Values
Energy
Giftedness
Leadership ability
Zamyslete se proto nad tím co chcete od lidí ve svém týmu. Vypište si veškeré jejich kvality a vlastnosti. Poté se zamyslete jestli se vy osobně s vaším ideálem potkáváte. Pokud ne, budete muset začít u sebe.
10. The law of Connection
Leaders touch a heart before they ask for a hand
Desátý zákon se na první pohled podobá tomu pátému. Nevím zda se mi rozdíl podaří vystihnout, ale po přečtení knihy vám budou oba zákony dávat trochu jiný smysl.
Ne nadarmo se říká, že příběh prodává. Proč? Zákazník se na vás totiž dokáže napojit a cítí z vaší společnosti něco víc než jen další firmu hladovou po profitu. Například výrobky pro pejsky. Společnost A prodává prémiovou výživu, mají skvělou reklamu, dobré ceny a rychlou a spolehlivou dopravu. Společnost B je trochu dražší, nemá tolik reklam, odběr možný jen na jediné pobočce a ještě jsou jejich výrobky krapet dražší. Jenže jejich marketing je založený na příběhu malého Punťi, který byl týraný a jeho následný majitel který ho zachránil z útulku ho začal krmit výrobky společnosti B. Pejsek dostal novou chuť k životu, dostal se do formy a žije skvělý život. Čí výrobky myslíte že se budou prodávat více? Dost pravděpodobně společnost B. Nikdo neví jestli je to vymyšlený příběh, nebo jestli za Punťovu regeneraci může právě kouzelná strava, ale nikoho to moc nezajímá, protože mají moc práce s utíráním slz z tváří. Podobné je to i u leadershipu. Chcete aby vás lidé následovali, pochopili vás a dokázali se na vás napojit? Prodejte jim svůj příběh, vystihněte z něj co vás naučil, co s vámi udělal a jací díky němu jste. Nemáte žádný silný příběh? Nevadí, nevymýšlejte si, jak už jsme si řekli dříve, důvěra je základ. Najděte si ale něco, čím se se svými zaměstnanci napojíte, dejte jim emočně něco co jim nikdo jiný nedá. Čím více jste se svými zaměstnanci napojeni, tím větší je jejich důvěra ve vás a tím lépe se vám budou vést.
11. The law of The Inner circle
A leader´s potential is determined by those closest to him
Další zákon podobný jinému již zmíněnému. Zákon číslo devět se opět může zdát podobný, ale má rozdílnosti. Devátý nám říká, koho k sobě přitahujeme a jak to lze ovlivnit. Jedenáctý v nás chce probudit uvědomění toho, že nejsme všemocní a nikdo po nás nechce abychom uměli vše. Myslíte si, že ředitel Pfizeru by byl schopen vyzkoumat vakcinaci proti COVID-19? Dost pravděpodobně ne, ale umí ho prodat. Stejně jako on nedokáže sedět hodiny v laboratoři, jeho výzkumníci by nevěděli jak firmu vést. Matka Tereza jednou řekla You can do what I cannot do. I can do what you cannot do. Together we can do great things. O tom je celá jedenáctá kapitola. Pokud chceme dělat velké věci, musíme si sestavit takový tým, který dokáže udělat vše co je k tomu potřeba. Kdo si myslí, že dokáže udělat obrovské věci sám, je mimo realitu. Kdo mi do komentáře napíše jediného člověka co dokázal něco opravdu velkého a nestál za ním někdo další, zvu ho na pivo!
Maxwell chce abychom si tuto realitu uvědomovali a mysleli na ni když budeme chtít něco dokázat. Zamysleme se tedy vždy nad tím koho v týmu potřebujeme a sestavme takový tým.
12. The law of Empowerment
Only secure leaders give power to others
Dvanáctá kapitola lehce navazuje na tu předchozí. Jedná totiž o důležitosti více silných leaderů v jednom týmu. Autor tento zákon vysvětluje na příkladu Henryho Forda. Když vytvořil svůj první Ford Model T, byl jím tak unešen, že nechtěl vyrábět žádný jiný model. Bylo to hlavně proto, protože byl vlastně jediný leader a jeho přesvědčení bylo v Modelu T. Poté se do výroby ale začal vkládat jeho syn a Charles Thornton. Oni věděli, že Ford nepřežije pokud bude do nekonečna vyrábět pouze jeden model. Dalších téměř 15 let byl Ford stále v červených číslech. Ale k roku 1949 vychoval Ford přes 150 leaderů kteří měli vliv na výrobu a chod firmy. Od té doby funguje Ford jako jedna z nejsilnějších automobilových značek světa. Poučení z toho plyne takové, že pokud svůj tým neposílíme o další silné leadery, nikam se neposuneme. Vychovávejme tedy v našich týmech další leadery a předávejme jim kompetence a zodpovědnosti.
Velká většina leaderů bere předání kompetence jako projev slabosti, neznalosti a neschopnosti. Silně se nám tady dvanáctý zákon provazuje s tím jedenáctým. Jeden leader nezvládne vše, bez podpory dalších leaderů bude tým stát na místě.
13. The law of The picture
People do what people see
Ve třinácté kapitole nám Maxwell vysvětluje co to ten picture vlastně je. Dost se nám to pojí s misí, vizí a strategií.
Mission provides purpose, answering the question, Why?
Vision provides a picture, answering the question, What?
Strategy provides a plan, answering the question, How?
Aby jste tento zákon dokázali aplikovat do svého týmu, musíte si na tyto otázky jasně odpovědět a musíte dokázat si to celé vizualizovat. Pokud nejste přesvědčeni svým obrazem, nelze podle něho vést svůj tým. Pokud máte tuto první fázi zvládnutou, můžete s ním pokročit ke svému týmu. Jak? Musíte se podle něho také chovat, ne jen o něm mluvit a vysvětlovat ho. Lidé dělají co vidí a čemu věří. Aby mu lidé věřili, musí i vidět, že jejich vůdce jedná podle něho a že to funguje. Autor nám v kapitole předložil čtyři postřehy:
1. Followers are always watching what you do.
2. It’s easier to teach what is right than do what is right.
3. We should work on changing ourselves before trying to improve others.
4. The most valuable gift a leader can give is being a good example.
Ke čtvrtému postřehu nám také dodal statistiku z průzkumu Ajilon Finance, který zjišťoval co zaměstnance nejvíce ovlivňuje ze strany jejich leadera.
1. Leading by example 26%
2. Strong ethics or morals 19%
3. Knowledge of the business 17%
4. Fairness 14%
5. Overall intelligence and competence 13%
6. Recognition of employees 10%
Maxwell nám jasně říká, nekažte vodu a nepijte víno. V mé minulé práci jsem se naučil jedno zajímavé pravidlo. Tvoji lidé udělají 20% toho co ty. Jít správným příkladem nestačí, ale silně to pomáhá. Pokud ale nepůjdete příkladem ani trochu, lidé budou dále dělat to co vy, ale budou to věci, které po nich nechcete.
14. The law of Buy-in
People buy into the leader, then the vision
Ve čtrnáctém zákonu se nám pojí zákony číslo devět a třináct. Podle zákonu číslo devět přivádíte lidi takové, jací jste vy sami a podle jedenáctého jim musíte jít příkladem a prodat svůj obraz. Ve čtrnácté kapitole nám ale autor říká, že nejdříve se musí lidé ‘‘vkoupit‘‘ ve vás a až poté se mohou vkoupit do vaší vize a vašeho obrazu. Dává to smysl, pokud lidi nebudete zajímat vy, nebudou vás poslouchat. Až potom co je zaujmete a budete důvěryhodní, tak lidé vyslechnout co chcete předat. Maxwell to vysvětluje jednoduchou tabulkou.
LEADER + VISION = RESULT
Dont buy-in Dont buy-in Get another leader
Dont buy-in Buy-in Get another leader
Buy-in Dont buy-in Get another vision
Buy-in Buy-in Get behind the leader
Pokud se lidé neztotožňují s vámi, nebo s vaší vizí, nebude to fungovat. Až poté co obojímu vaši lidé věří, můžete začít řešit další zákony a posouvat svůj tým díky svému leadershipu.
15. The law of Victory
Leaders find a way for the team to win
Asi všichni víme, že Michael Jordan je legenda basketbalu a že to byl neskutečně dobrý sportovec. Méně lidí ale ví, že to byl také skvělý leader. Maxwell nám v patnácté kapitole tlumočí co o Jordanovi řekl jeho životopisec Mitchell Krugel. Vypráví nám o tom, jak Michael trénoval, když byl v týmu Chicago Bulls. Na trénincích proti sobě hrávali hráči co v zápase začínali v základní sestavě (bílý tým) a hráči kteří začínali na lavičce (červený tým). Téměř vždy vyhrával bílý tým 7:4, 8:3 apod. ve hře do 11. S příchodem Jordana se to ale změnilo. Když už to bylo s červeným týmem nahnuté, Michael si oblékl červený dres a zápas s nimi otočil. Proč? Prohraný tým dělal běh a cvičení navíc. Jordan ale nezpůsoboval to, že by červený tým najednou vyhrával a ‘‘tresty‘‘ nedělali protože vyhráli. Jakmile bílý tým začal plnit svůj trest, Jordan se k nim přidal. To způsobilo, že celý červený tým začal společně s Jordanem, protože věděli, že bez něj by prohráli a on stejně trest dělá. Tato mentalita se projevovala ve všech aspektech jeho kariéry. I to pomohlo Chicagu k mnoha titulům NBA. Vždy hledal způsoby jak dotáhnout tým k vítězství a ve velké většině se mu to dařilo.
Co si z toho máme vzít? Hledejme cesty jak dosáhnout týmového cíle i když to s týmem vypadá špatně. Významní leadeři se projevují nejvíce když jsou v těžké situaci, vést se na vítězné vlně není tak složité, dostat se na ni ale stojí spoustu práce
16. The law of The big mo
Momentum is a leaders best friend
Šestnáctý zákon nám Maxwell vyobrazuje na příběhu společnosti Pixar. Určitě ji znáte, taková ta skákací lampa před každým animákem od Disney. Mysleli jste si, že Pixar je odvětví stvořené společností Disney? Není tomu tak. Pixar stojí za vznikem filmů jako je například Toy Story. Díky prvnímu dílu tohoto filmu se Pixar a Disney spojili. Disney totiž v té době nestíhalo technologický pokrok a jejich animáky už nikdo nesledoval, jejich momentum se zastavilo a potřebovali naskočit zpět. Pixar to momentum taky neměl, ale z důvodu toho, že neměli dostatek financí. Představili tak Toy Story společnosti Disney. Ti byli unešeni a spolupráce začala. V Disney ale věděli, že tento film jim může momentum znovu nakopnout. Proto dali Pixaru za úkol další film s velmi brzkým deadlinem. Nebýt této vlny úspěchu, Pixar by to nezvládl, ale první úspěch je tak nakopl, že to zvládli. Disney si tak díky Pixaru znovu nastartovali své momentum, stejně tak Pixar nastartoval svou vlnu. Dnes už je i právně a obchodně Pixar součástí Disney a myslím, že jsme za to všichni velmi rádi, protože kdyby se tak nestalo, nikdy bychom neviděli filmy, jako například mojí srdcovku, Auta.
Mimochodem, věděli jste proč má jako úvodní scénu Pixar právě skákací lampu? Je to proto, že jeden z jejich animátorů v době neskutečně rychlého technologického pokroku zkoušel nový program a tuto scénu v něm vytvořil. Pixar to tak ocenil, že nejen že program začalo využívat, ale z této animace udělali svoji signature úvodní znělku.
Šestnáctý zákon se nám tedy dost úzce pojí s patnáctým. Práce leadera je totiž na této vítězné vlně o dost jednodušší. Když se nám povede tým dovést k prvnímu vítězství, je to první impuls k nastartování našeho momenta, které když se nám podaří dalším vítězstvím podpořit a nakopnout, může z toho vzniknout něco světového a legendárního, jako je spojení Pixar x Disney.
17. The law of Priorities
Leaders understand that aktivity is not necessarily acomplishment
Sedmnáctý zákon je jednoduchý a jeho podtitulek ho přesně vystihuje. K tomuto zákonu mohu přidat i svou zkušenost. Ve své minulé práci mi přišlo, že dělám strašně moc, ale vlastně stále stojím na místě. Proč? Však chodím třikrát týdně do kanceláře, chodím na vzdělávání, učím se produktovým znalostem, tak proč jsem stále na tom stejném místě? Protože jsem si přišel v jednom kole, aktivit jsem měl spoustu, ale z těch klíčových jsem neměl ani jednu. Když jako uklízeč/ka skvěle roztřídíte přípravky, vyčistíte si košťata a urovnáte si police v kumbálu, bude vám připadat, že jste celý den makali jak blázni, ale den skonči vyhazovem a vy se budete ptát proč, však jsem se celý den nezastavil. Sice jste makali, ale v kancelářích na stolech je plno pomačkaných papírů, všude jsou plné koše a v kuchyňce není jediná čistá sklenice. V tom je základ sedmnáctého zákona, priority. Jak prioritizovat své aktivity? Maxwell nám představuje tři otázky které by nám měly pomoc:
What is required?
What gives the greatest return?
What brings the greatest reward?
Zkuste si někdy po nějaký časový úsek trackovat svůj čas. Pište si k němu ale také co jste dělali. Na konci týdne si sepište jak jste se v různých oblastech posunuli a jak jste s tím spokojeni v porovnání s počtem aktivit v dané oblasti. Zamyslete se nad tím co děláte a jestli je to opravdu to, co vás posouvá
18. The law of Sacrifice
A leader must give up to go up
Podtitulek osmnáctého zákonu byla jedna z vět které mi z knihy uvízla v hlavě. Krátký a trefný citát, který dává naprosto perfektní smysl. Opět se nám napojuje na předchozí zákon prioritizace. Tentokrát ale na více osobní rovině. Podobné téma jsme koncem prvního ročníku řešili také s týmem na Cabinu v Chorvatsku. (první cabin v zahraničí v historii TAP btw mrk mkr) Řešili jsme kdo dokáže věnovat kolik času týmu. Naráželi jsme na mix problémů. Někdo má ke škole práci, někdo bydlí mimo Prahu a někdo chodí denně cvičit, plavat apod. Čas investovaný do týmu každým jedincem ale silně ovlivňuje chod a růst celého týmu. Tady se naráží na problém. Někteří členové jsou ochotni týmu věnovat téměř veškerý svůj čas, někteří ale ne a vzniká nám tady pocit křivdy. Za takových podmínek nemůže dojít do fáze performing. Teď jde ale o to kdo co obětuje. Ti co mají moc plnou agendu na to aby věnovali víc času týmu mohou upustit něco ze svého volného času a víc se soustředit na tým. Ti co věnují týmu veškerý čas zase mohou upustit od potřeby pocitu, že nejsou jediní co na týmu pracují. V těchto situacích je strašně těžké najít kompromis a nemyslím si, že se nám ho v týmu již povedlo dosáhnout. Důležité ale je, aby si toto každý probral nejdříve sám se sebou a až poté to řešil s týmem. Je také otevřeně mluvit o svých prioritách a hodnotách s celým týmem, aby ostatní chápali vaši situaci.
Jak sám Maxwell říká, každá minuta strávená nad jednou aktivitou, je minuta kdy obětujete čas jiné aktivity. You must give up to go up. Co, kolik a pro co svůj čas obětujete je jen na vás a musíte si to nejdříve urovnat sami v sobě.
19. The law of Timing
When to lead is as important as what to do and where to go
Devatenáctý zákon nám autor přibližuje na příběhu města New Orleans. Celé oblasti včetně New Orleans hrozily záplavy následkem hurikánu Katrina. New Orleans je ale geograficky pod hladinou jezera které nabíralo na výšce. Proto všichni doporučovali starostovi Rayovi Naginovi, aby město evakuoval dříve než všechna ostatní okolní města. Ray věděl, že evakuace bude potřeba, ale věděl, že planá evakuace mu rozhodně nezvedne počet hlasů v dalších volbách. Proto čekal dokud to nebude nutné. Jednu noc ale jezero díky silné bouři nabralo tolik vody, že evakuace byla už jen hasení požáru sklenicí vody. Ray vyhlásil evakuaci a pro ty co evakuaci nestíhali otevřel podzemní kryt. Ten ale nebyl dostatečně vybavený na tolik lidí na déle než pár hodin. Celá situace si vyžádala mnoho životů, jelikož ani záchranné složky nebyly dostatečně připraveny. Věděl co dělat, jen to neudělal včas, To je podstata devatenáctého zákonu. Maxwell nám v knize vypsal co leader potřebuje ke správnému načasování.
Understanding
Maturity
Confidence
Decisiveness
Experience
Intuition
Preparation
Pokud vám jedna z těchto věcí chybí, nebojte se inspirovat podobnými situacemi z minulosti a nebo se nebojte zeptat zkušenějších. Není nic horšího, než pocit promarněné příležitosti, to potvrdím z vlastní zkušenosti.
20. The law of Explosive growth
To add growth, lead followers – To multiply, lead leaders
V tomto zákonu můžeme vidět propojení s dvanáctým zákonem. Maxwell je zakladatel společnosti EQUIP. Společnost vychovává leadery. Jak to dělají? Schválně, jak by jste to dělali vy? Obcházeli leadery kteří mají potenciál a učili je? Učili by jste leadery učit leadery? Nebo úplně jinak? Schválně teď přestaňte číst a napište mi do komentářů jak by jste na to šli. Equip na to jde druhým zmíněným příkladem. Maxwell totiž zjistil jaký vliv má jeho osobní učení a jaký vliv má, když naučí leadery učit další leadery.
Natural gifting 10%
Result of Crisis 5%
Influenece of another leader 85%
Touto metodou Equip vychoval přes dva miliony leaderů po celém světě. Tím, že předával své znalosti a vizi z leadera na leadera. Pokud budete učit sami po jedincích, váš růst bude minimální. Učte lidi učit další lidi a váš růst bude explosive.
21. The law of Legacy
A leaders valu eis measured by succession
Poslední zákon nám říká, abychom vše co děláme, dělali za jasným účelem. Kapitola začíná otázkou What do you want people to say at your funeral? Nikdo nechceme aby náš vliv a náš odkaz skončil v den, kdy odejdeme do onoho světa. Proto nám Maxwell dal čtyři podněty k zamyšlení.
Know the legacy you want to leave.
Live the legacy you want to leave.
Choose who will carry your legacy.
Make sure you pass the baton.
Více k tomuto zákonu psát nebudu, je to téma k zamyšlení pro každého z nás. Tento zákon byl skvělá tečka za celou knihou a zamýšlení se nad ním by bylo úplně jiné před přečtením této knihy.
Víte jak jsem říkal, že to bude nejdelší esej co jsem kdy napsal? Tak to asi bude i nejdelší co kdy napíšu :D Pokud jste celou esej přečetli až sem, tak vám děkuji a doufám, že jsem vás navnadil k přečtení knihy. Skvělá kombinace příběhů, ATP a aplikování zákonů do života dělají z knihy naprosto perfektní čtení.
