Tato knížka pro mě byla ohromnou záchranou, pomohla mi porozumět tolika věcem, ve kterých jsem se tolikrát zamotala a ztratila. Dala mi aspoň základní náhled a porozumění managementu, a co k němu patří (především, co se týče práce s lidmi). Toto pro mě dost možná byla nejlepší knížka, kterou jsem tento semestr četla! Moc a moc doporučuji, v mnoha věcech mi otevřela oči a pomohla mi pochopit tolik problémů, které jsem řešila.
Jedna ze základních rad, která je doporučena např. i v Radikální otevřenosti, je udělat si ve svém rozvrhu čas i na schůzku se sebou samým – čas na přemýšlení, urovnání, hledání nových nápadů. Snažím se to praktikovat, co to jde, někdy není ani jiného zbytí. Žádný člověk – ani manažer – nedokáže vést své lidi, ani firmu z minuty na minutu, během dne se vyskytne tolik problémů a dalších věcí, které je potřeba promyslet, získat na ně jinou perspektivu např. i od dalších lidí nebo jistý nadhled. A málo co, vám v tom pomůže tak jako prostý čas na přemýšlení.
Další zajímavá metoda, která se v knize objevuje je pozitivní přerámování. Graficky si znázorněte (např. tabulkou) dobré a zlé věci na vaší situaci. Mně to hodně pomáhá, pokud řeším čerstvou záležitost, musím se na ní podívat z různých pohledů a dojít k objektivnějšímu zhodnocení situace.
Hodně zajímavý pro mě byl autorčin náhled na emoce. Moje emoce jsou jen moje, TY jsi mě nenaštval. Dotyčný dal impuls a já se rozhodla naštvat. Znovu jsem si díky tomu uvědomila, že emoce není od nikoho jiného, vychází od nás, a často nám něco prozrazuje – bráníme se tak, pokud někdo překročí naše hranice, pokud přetekl náš džbán napětí/stresu atd. avšak je to v nás. Učím se to na sobě pozorovat, proč jakou emoci zrovna cítím, co tím okolí říkám (a sobě).
Autorka ještě dodává myšlenku, že pokud připouštíme, že nás někdo z venku může naštvat, v podstatě mu dáváme ovladač, připouštíme, že ho má. A my jsme jen loutky svého okolí. Ale také se můžeme rozhodnout tuto reakci začít měnit.
"Mezi podnětem a odezvou na něj je naše Svoboda volby"
Základní charakteristikou dobrého manažera je schopnost neustále se učit a vytvářet prostředí pro učení druhých. Think about it, můžeme se tu snadno naučit být velmi dobrými manažery..
Změny v organizaci
Proč se lidé brání změnám?
Pro většinu z nás je těžké věci měnit. Častokrát lidé (nové) věci přijmou, až když to nejde jinak.
Hlavní příčinou je obava z neznámého a z toho, co přichází z vnějšku. Strach z toho, že to možná nezvládneme. Strach, obavy, pohodlnost. Nové věci jsou vždy mimo komfortní zónu a musíme jim dát čas.
Lidé dělají to, o čem jsou přesvědčeni, že jim to něco přinese nebo to, co je od něčeho nepříjemného uchrání.
2 věci, o kterých byste měli vědět, pokud nějakou změnu chystáte (určitě ano) a které určitě nastanou:
1) Počítejte s odporem
2) Každá strategie změny je tak dobrá, jak dobrá je koncepce její komunikace v organizaci
„Řízení změny je řízení komunikace“
2 předpoklady každé změny:
1) Kvalitní promyšlená vize, cíl, strategie, a plán, jak budeme změnu realizovat
2) Získání podpory lidí v organizaci
- Vytipujte si lidi, kteří by ke změně mohli být ochotnější. Inovátory a lidi s přirozenou autoritou.
Jak na to?
Komunikace je klíčová, musí to vědět dopředu a musí to vědět od vás. Jaké jsou základní cíle a co to přinese. Management musí komunikovat shora dolů na všech úrovních a zatáhnout lidí do diskuze. Maximálně je zapojit a zvyšovat jejich zájem. Hlavně vždy, furt a pořád je informovat!
V přijímání změn má i firemní kultura = Je to systém sdílených přesvědčení, které vytváří sociální zázemí, z něhož vyrůstá konkrétní chování a jednání lidí v organizaci.
Komunikace
Je potřeba lidem komunikovat nejen, co je potřeba udělat, ale také proč. Znamená to mluvit s lidmi o tom co, proč, a ověřovat si, jak tomu rozumí. Ujišťovat se, že informace byla pochopena, ptát se, vysvětlovat, objasňovat a říkat kde jsme, jak si vedeme jako organizace a jak si vedou jednotliví lidé.
„Na základě osobní komunikace si lidé vytvářejí názory, postoje a k tomu co se ve firmě děje.“ !!
Skutečně funkční komunikace vyžaduje odpovědný postoj a přístup manažerů, ale i aktivní zapojení druhé strany. Nejistota a neinformovanost jsou demotivující. Lidé jako součást firmy musí být informování, aby se mohli orientovat, a musí být motivováni a stimulování, aby mohli podávat požadované výkony.
Motivace je jako pyramida, na jejímž základě stojí informovanost lidí a zpětná vazba.
V Česku jsme specifičtí orientací na mezilidské vztahy. To ovlivňuje míru identifikace pracovníků s firmou či práci, to jak lidé přistupují k řešení konfliktních situaci a jak zacházejí s negativními informacemi.
Názorové střetnutí vnímáme jako poruchu v komunikaci a selhání spolupráce. V důsledku toho se nám nebude chtít do kritického rozhovoru, a budete ho odkládat. To zní dost hloupě ne? Pojďme od tohohle mindsetu poodstoupit a koukat na to růstově, bez toho nikdy nenalezneme nejlepší řešení ( i já s tím mám občas problém, doufám že do tohohle challenge jdete se mnou)
Pravda je taková, že jsme bytosti závislé na hodnocení druhých. Jako kdyby to určovalo naší hodnotu. Proto je super uvědomit si jednu věc velmi důležitou věc:
V každé konverzaci je část vztahová a obsahová. Pokud je vztahová část pozitivní nebo neutrální, pak je vše v pořádku a my vnímáme, co nám druhý člověk říká, pokud ale máme dojem, že ve sdělení je negativní hodnocení nebo negativní postoj k nám, potom se soustředíme více na tuto vztahovou část komunikace a ne na obsah sdělení. To vysvětluje hodně příčin konfliktů, a proč si někdo může odnést z našich slov něco úplně jiného, než jsme skutečně vyslovili.
Jak tedy s tímto poznáním pracovat?
Aby vaše sdělení dorazilo bezpečně ke svému adresátovi, je důležité respektovat jeho nebo její pocit vlastní hodnoty, jinak nebudou vnímat obsah toho, co jim říkáte.
Dobrá a efektivní komunikace znamená brát ohledy na potřeby druhých. Vnímání potřeb druhých přináší užitek i nám. Čím více vnímáme potřeby druhých, tím více budou oni uspokojovat ty naše.
Pro dobrou komunikaci také musíme porozumět naším vzájemným komunikačním transakcím. Tyto transakční výměny v komunikaci probíhají neustále. Je to jako vyměňování míčku v tenise dokud nespadne.
Transakční analýza ukazuje, že v sobě máme více než jedno celistvé a stále stejné já - minimálně tři tzv. egostavy: Dítě Rodič, Dospělý.
Dítě
= je sídlem našeho pocitu vlastní hodnoty. Říká (ne)jsem v pořádku. Jestli jsem šťastný nebo se musím bránit. Sny, přání, pocity, umí se radovat a smát.
Rodič
= má na starost naše chování, jednání, systém hodnot s přesvědčení. Ví co je správné, (ne)dobré, krásné slušné atd. Je starostlivý, pečující, kontrolující a trestající.
Dospělý
= se stará o informace, rozhoduje, učí se z nové zkušenosti, krotí přísného rodiče nebo příliš rozpustilé dítě.
To znamená, že máme různé druhy transakcí:
Jednoduchá transakce = transakční výměna (komunikace) proběhne na stejné úrovni (Rodič - rodič), obě strany si tedy rozumí
Skrytá transakce = říkáme něco, ale myslíme tím něco jiného (skryté zprávy ve sdělení)
Zkřížená transakce = střetávají se tu dva různé egostavy, o zádrhel je spolehlivě postaráno (toto je důvodem mnoha nedorozumění a konfliktů).
Proto je extra důležité rozeznat z jakého egostavu druhý mluví a uvědomit si svůj vlastní egostav.
Když je ve hře jiný než dospělý egostav, máme vždy co dělat s emocemi, a máme vždy co dělat s pocitem vlastní hodnoty, se vztahovou a ne obsahovou částí komunikace.
Kdo pomůže plačícímu dítěti? Jen laskavý pečující rodič může projít emocionálním štítem dítěte, který nedovolí projít žádným rozumovým argumentům dospělého. Nejdříve musíme uklidnit a uspokojit zasažené dítě toho druhého, aby mohlo obranný emoční štít stáhnout a mohli jsme pokračovat ve věcném rozhovoru.
Zasáhnout v takové situaci může ten, který je ve svém Dospělém a má své emoce pod kontrolou. A má více energie na to, aby poodstoupil a posoudil co se děje, ukázal porozumění. Pokud nemáme dostatek energie, používáme Rodiče, protože názory, úsudky a předsudky jsou hotové, připravené a nemusíme o nich přemýšlet – tím pádem nevydáváme žádnou energii navíc.
„Optimálně komunikovat znamená nereagovat na obranné mechanismy druhých také obranou. Není podstatné, jestli je ten druhý skutečně ohrožen, ale že se ohrožen cítí.“
Toto bych nechala vytesat do kamene.
Často naší konverzaci zahaluje komunikační mlha a nerozumíme si, do komunikace jsou vpleteny vztahy, emoce, návyky, kulturní vzorce a programy. Mlhu může osvětlovat aktivní naslouchání: otázky, upřesnění, shrnutí, rekapitulace, reflexe pocitů a parafráze obsahu sdělení.
Stalo se vám někdy, že pro vás bylo těžké přijmout změnu, se kterou přišel někdo další, i když jste třeba věděli, že to jinak nejde, že je to vlastně dobře, ale nešlo vám se přes to moc přenést?
Stane se to, protože analyzujeme, třídíme a ukládáme do vnitřních obrazů podněty ze svého okolí a prosíváme je přes síto svého vnitřního naprogramování. To spotřebovává energii. Proto si obrazy, do kterých jsme dali energii, chráníme. Čím větší je naše emocionální investice, tím více ho chráníme. Když přijde na novou informaci, mám dvě možnosti - obraz vyměnit nebo trvat na starém (úspornější, snazší). Každé rozhodnutí znamená energii, pokud energii nemáme, jsme tvrdohlavý a paličatí. Když se snažíme někoho o něčem přesvědčit, mysleme na to, že pro druhého to znamená výměnu obrazů. Tzn. Pokud nemáme dost energie máme potíže s učením. Nemůžeme od druhých vyžadovat změnu obrazu, dokud nebudou připraveni ji zpracovat.
Setkání starého a nového, kdy nové zpochybňuje a ohrožuje to staré, může vést k tomu, že nové vůbec nebereme v úvahu, odmítneme je nebo vůbec neslyšíme.
Důležité je i to kolik obrázku je na ten jeden v naší hlavě navázáno.
Každý máme jistý informační filtr. Tzn. Když někomu voláme a někdo další na nás mluví, tak je náš filtr zahlcený. Neslyšíme, co druhý říká nebo jen hodně v mlze a zaslechneme jen část (to stejné při řízení)
Proto nezahlcujte lidi informacemi, zvlášť pokud vidíte, že je v tu danou chvíli nemůžou přijmout. Čím více obrazů nabídnu poslouchači (příkladů, příběhů), tím více si je budou pamatovat, protože zapojují obě mozkové hemisféry. Vytváření si obrazů toho, co slyšíme a vnímáme, pomáhá při komunikaci, zpřesňuje jí.
Motivace
Princip 50:50 znamená uvědomit si, že zvenku můžeme ovlivnit vždy jen část výkonu pracovníka, a že ta druhá, významnější část je vždy na jeho straně. Ta je ovlivněna jeho individuálními potřebami a zájmy, ale i sociálním prostředím, společnosti.
Nepodceňujte výběr vhodných lidí. Může vám s tím pomoci pravidlo 3x3x3:
Když vybíráme člověka na důležitou pozici, tak si s kandidáty promluví 3 lidé na 3 různých místech v jinou dobu (i neformální místa). Kandidát se projeví z různých stran.
Spokojenost není motivace a spokojený člověk vůbec nemusí být motivovaný. Motiv je to, co nás uvede do pohybu. Zajímavé je, že mezi největší stimulující faktory údajně patří dobrý manažer.
Motivy = vnitřní podněty existující u jednotlivců bez našeho přičinění
Stimuly = vnější podněty, které rozvíjejí a aktivují vnitřní motivy (př. Finanční odměna)
V každém okamžiku je motivace směsí 3 věcí:
1) Dlouhodobého vnitřního založení
2) vnějších podmínek
3) okamžitého vnitřního naladění
Zapamatujte si, že potřeby, které jsou uspokojeny, už dále nemotivují!
Herzbergova dvoufaktorová teorie
Motivační faktory = jsou ty, které nejvíce přispívají ke spokojenosti pracovníků
Hygienické/udržovací faktory = ty, které ovlivňují úroveň nespokojenosti pracovníků.
Management je schopen zvyšovat výkon a motivaci pracovníků pouze změnami motivačních faktorů. Změnami udržovacích faktorů lze redukovat úroveň nespokojeností pracovníků, avšak nikdy nebudou motivátory.
Konflikty v organizaci
Nejprve je důležité rozeznat, v jaké fázi se konflikt nachází, vědět co jej ovlivňuje, jaká jsou fakta a realita v dané skupině/organizaci. Na každém stupni se zvyšuje nefunkčnost vzájemné komunikace, přibývá poruch a ubývá možnosti konflikt řešit.
4 fáze jsou (pro víc info mě kontaktujte nebo si nalistujte příslušnou kapitolu v knížce)
1. Zhoršování vzájemné komunikace, vzájemného neporozumění
2. Zhoršují se vztahy
3. Upevňování nefunkčních vzorců chování
4. Narůstá škodlivé chování
Při diagnóze je důležité určit, kde je jaká hranice, a kde se konflikt skutečně odehrává.
Příčiny konfliktu
Nejzákladnější příčinou jsou rozdílné zájmy a potřeby jednotlivců. Což je přirozené, avšak úrodná půda pro konflikty vzniká v okamžiku, kdy se rozdílné potřeby jednotlivců postaví do pozice buď anebo. Pro vedení skupiny je nezbytné, aby lidé měli a znali pravidla a aby manažeři na jejich dodržování dbali.
U některých lidí vznikají konflikty na osobní rovině (různé typy lidí). Dalším důvodem může být přepracovanosti, napětí a neodreagovanè emoce.
Konflikty jsou nevyhnutelné, jsme různí. Konflikt sám o sobě není dobrý ani špatný, má v sobě potenciál obojího. Ohrožující je neřešený konflikt, který necháme eskalovat, a přeroste nám přes hlavu. Bez nich se nemůžeme posouvat vpřed. Můžeme jich využívat, pokud se je naučíme řešit
Řešení
Diagnóza situace, analýza a určení fáze, ve kterém se konflikt nachází. Je to horký konflikt - o kterém lidé vědí a chtějí s ním něco dělat, chtějí ho řešit? Nebo je to spíš studený konflikt, kdy napětí bublá pod hladinou, ale všichni tvrdí, že se nic neděje. Pokud je chladný je někdy nejlepší rozehřát ho a nechat emoce na povrch
Řešení začíná mapováním, hledáním shod a rozdílů. Postupně objasňování postojů i obav a zdůrazňujeme cíl, kterým je: řešit konflikt, aby lidé spolu byli schopni spolu efektivně pracovat. Je důležité najít destruktivní mechanismy, co a kdo blokuje vyřešení problému a začít o nich otevřené mluvit.
Jako manažer budete muset pomáhat konflikt řešit.
V každé fázi je to především o zhoršené komunikaci. Musíte tak trochu překládat, co druhá skupina chtěla říct, protože neslyší, co druhý skutečně říká.
Myšlenky:
„Naše kreativita hodně souvisí s naší hlavou a tím jak moc povolíme stavidla. Jestliže si myslíte, že můžete, i jestliže si myslíte, že nemůžete, máte vždy pravdu.“
„Chcete-li mít ve své organizaci motivované lidí, tak si je motivované již vybírejte.“
„Když vidíte budoucnost, máte s lidmi o čem mluvit,“
