Vybral jsem si tenhle poklad, protože jsem chtěl zjistit více o SECI modelu, který leží v základech všech procesů v RM.
Po dočtení této knihy jsem pochopil, že jde o mnohem víc. Jde o celý proces inovace. Proces systematického vytváření nových znalostí v organizacích. To zní tak zjevně, ale dovolte mi do toho proniknout.
Celá podstata spočívá v tom, abychom o tom přemýšleli jako o velkém obrazu, nejen jako o jednoduchém modelu popisujícím vytváření znalostí.
Teď bych vás chtěl nechat chvíli přemýšlet, jak získáváte nové znalosti?
Děláte to tím, že čtete knihy nebo posloucháte přednášky? Nebo sledováním dokumentů nebo psaním testů? Pokud jste si mysleli toto, nejste úplně špatně, ale jste daleko od celé pravdy.
To vše jsou objektivní pozorovatelské akce s použitím mysli a zaměřením na teorii. Jsou to skvělé příklady explicitních znalostí.
Je to smysluplné, pokud to byly první věci, které vám přišly na mysl. Dlouho jsme se totiž zaměřovali na explicitní znalosti. Abych byl konkrétní, od 17. století, kdy se filozof Descartes stal známým pro kartézský dualismus - oddělení mysli a těla. Což je velmi úzce spojeno s dvěma typy znalostí: explicitní (mysl) a implicitní (tělo). Ale věc je taková, že vůbec nejsou tak odděleny. Navzájem spolu interagují a to je klíč k celé teorii vytváření znalostí.
Když jsem vám dal tu první otázku, možná jste přemýšleli o něčem praktičtějším, o něčem, kde používáte své tělo a učíte se tady a teď. Možná jste přemýšleli o učení se jezdit na kole nebo hrát na klavír. No, to by byly příklady vašich tichých znalostí. A znovu, nebyli jste špatní, ale stále toho je mnohem víc.
Tak co se stane, když přestaneme vnímat explicitní a implicitní znalosti jako oddělené procesy a podíváme se blíže na to, co se děje, když spolu interagují? Dostaneme čtyři režimy konverze znalostí: sociální, externalizaci, kombinaci a internalizaci. Jejich interakce vytváří spirálu.
To je SECI model, motor procesu vytváření znalostí, který funguje na individuální úrovni. Možná jste ho viděli i v knize Team Coaches Best Tools, protože tvoří jádro RM, kde každý proces je aplikací jeho základní teorie.
SECI model je něco, s čím jste se setkali, ale ani nevíte. Je to to, co zažíváme tady v Tiimiakademii.
Aby došlo k sociálnímu procesu, musíte vytvořit tým, kde členové sdílí své zkušenosti a mentální modely.
Režim externalizace je spuštěný smysluplným dialogem nebo kolektivní reflexí, kterou provádíte pravidelně na tréninkových sezeních nebo jiných příležitostech. Použití vhodné metafory nebo analogie může pomoci členům týmu vyjádřit skryté tiché znalosti, které jsou jinak obtížné sdělit. Vytvářejí nový koncept.
Kombinace je kombinací této nové znalosti s jinou, což vede k novému výstupu. Může to být pouze shrnutý dokument, produkt, služba nebo systém.
Shrnutím toho, co jsme se dosud naučili v postmotorole například, pomáháme přechodu explicitních znalostí do tichých a přecházíme do konečného režimu, internalizace.
Internalizace je "učení se dělat", a vtěluje to, co jsme se naučili, což vede k sdíleným mentálním modelům nebo technickým know-how. Je to naše práce na projektech s klienty. ATP.
Nejdůležitější věc, kterou jsem tu pochopil, je, že základem organizačních znalostí je individuální vytváření znalostí a že společnost sama o sobě nemůže vytvářet znalosti. A že akce, které máme provádět v Tiimiakademii, jsou vzájemně provázané a provádění pouze jednoho režimu nebude stačit.
Protože větší cíl spočívá vytvořit organizační znalost, pojďme se podívat na podmínky, které podporují transformaci čtyř režimů do znalostní spirály, která se pohybuje nad jednotlivcem. Jinými slovy, jaké kvality musí mít organizace, aby mohla vytvářet, hromadit a sdílet znalosti.
Podmínky umožňující:
markdown
Copy code
Úmysl
Pro mě znamená úmysl vnitřní hnací sílu, kterou pohání touha dosáhnout něčeho. V tomto kontextu to znamená mít organizační vedoucí myšlenky, které členové záměrně sledují. (kam chceme jít s TAP?)
markdown
Copy code
Autonomie
Být schopen jednat autonomně - jako v TAP. Mít svůj podíl na tom, co budete dělat a jak. Rozhodovat sami za sebe.
css
Copy code
Fluktuace a kreativní chaos
Někdy je dobré, když se struktury rozpadnou a najdeme se v chaosu, který nás nutí zamyslet se nad našimi akcemi a pak se vrátit silnější: fluktuace, která vede k tvůrčímu chaosu (změna rozvrhu, Vaškův odchod,...)
markdown
Copy code
Redundance
To znamená spojit lidi z různých oblastí, aby podpořili nové učení. (Raketové dny, povídání v TAP, smíšené týmy projektů)
Poznámka: "udělat jasné, kde může být informace nalezena a kde jsou znalosti uloženy v rámci organizace." (komunitní strom moudrosti)
markdown
Copy code
Požadovaná různorodost
"Mít různorodou komunitu, aby přežila v různorodém světě."
Křížové nivelování znalostí
Když jsou tyto podmínky splněny v organizaci, spirála začíná pohybovat z individuální úrovně na týmovou úroveň, komunitní úroveň a dále. Na každé úrovni se čtyři režimy opakují, aby vytvořily nové znalosti. Tyto "úrovně" neustále spolu interagují.
V této knize je také představen pětifázový proces vytváření organizačních znalostí, který se skládá ze sdílení tichých znalostí, vytváření konceptů, odůvodnění konceptů, vytváření archetypu a křížového nivelování znalostí. Ale když jsem o tom trochu více přemýšlel, je to jen překlad čtyř režimů a vložení do jiného modelu.
Celá podstata spočívá v tom, že existují dva typy znalostí, které spolu vzájemně interagují. To vytváří čtyři režimy, které produkují spirálu, která se přesune na další úroveň, když to podmínky organizace umožní. Na druhé úrovni znovu interagují typy znalostí a celý proces se spiráluje v cyklech. Je to neustále se opakující proces, který vyžaduje neustálou inovaci.
Je to opravdu obtížné dát to do nějakého modelu, který dává smysl, protože jak jsem uvedl na začátku, musíme o tom přemýšlet v širším kontextu. Takže moje další kresba je pokus o spojení mého pochopení z této knihy.
A teď, když se podíváme na jeden proces v RM, můžeme vidět, že vždy je jednotlivec v centru, který podporuje své vlastní učení tím, že prochází čtyřmi režimy. Pro přenos znalostí z jedné úrovně na druhou se pohybujeme z vnitřního kruhu ven, křížovým oplodňováním nebo jinými interakcemi.
Tohle je zdaleka ne všechno, co nám umožňuje vytvářet společnost vytvářející znalosti. Kniha také hovoří o vhodném typu managementu a organizace pro vytváření znalostí. Jedná se o střední nad-dolní řízení a hypertextovou organizaci. Také jsou potřebné specifické role v managementu znalostí.
Ale prozatím to je vše, co mohu z této knihy vzít. Nyní vím, že vytváření organizačních znalostí je kontinuální a dynamická interakce mezi tichými a explicitními znalostmi - spirální proces, který začíná na individuální úrovni a posouvá se nahoru prostřednictvím rozšiřujících se komunitních interakcí. Není to lineární proces, spíše cyklický a iterativní proces.
Také jsem pochopil, jak moc starověká filozofie ovlivnila dnešní přístup k učení. Jak komplexní je proces vytváření znalostí a jak je všechno propojeno. A pokud se vám podaří roztáčet spirály - máte velkou výhodu před kýmkoli. Tato kniha představovala případy japonských společností, které byly na špici trhu, ale kdokoli to může udělat. Také my tady v Tiimiakademii.
Citáty:
"To, o čem nemůžeme mluvit, to musíme přejít v tichu."
Mono no aware - krása změny a přechodu
